政府組織在執行人民工作的某些方面需要改變時承擔項目。 據項目管理協會稱 ，一個項目是“一項旨在產生獨特產品，服務或成果的臨時小組活動。”當一個項目改變了組織的業務方式時，該項目的最終產品被納入日常工作，因此改進了組織的永久性工作。
這聽起來很容易，但事實並非如此。 改變是困難的，項目可以非常容易地從軌道上運行。 每天都會帶來威脅項目進展和最終成功的挑戰。 為了克服這種危險，項目需要某些關鍵因素。 有了以下項目，一個項目有很大的成功機會。
01承諾的項目贊助商
項目發起人有四項與項目有關的主要責任。 首先，贊助商支持該項目。 他或她公開私下為項目團隊歡呼。 其次，發起人支持項目經理 。 當項目經理需要消除障礙時，他或她要求贊助商尋求幫助，因為贊助商具有組織影響力來實現目標。 第三，發起人通過直接提供資源或與其他高層人員合作獲得資源來調整資源。 當贊助商是項目的強大支持者時，贊助商的同行更有可能貢獻有意義的資源。 第四，發起人促進決策。 當項目團隊陷入困境時，贊助商可以斡旋決策或決定是否做出決定。
通過與項目經理的不斷溝通，發起人會保持信息。 這兩者共同確定贊助商何時需要介入並更有力地行使贊助商的職責以支持項目經理。 例如，項目經理可能無法從組織的財務部門獲取信息。 項目發起人可以向首席財務官諮詢有關情況，並要求獲取信息的任務優先於競爭任務。
02明確目標和範圍
在項目完成或甚至計劃之前，項目發起人必須闡明項目的目標和範圍。 目標是項目應該完成的重大事情。 以一個軟件增強項目為例。 人力資源部門使用眾所周知的可定製商業軟件來管理工資單。 該組織希望添加一個學習管理模塊。 該項目的目標是根據組織的業務需求定制學習管理軟件，並將其與現有的工資系統集成。
範圍定義了項目的參數。 繼續軟件項目的例子; 該項目的範圍僅限於引入學習管理系統並將其與薪資系統集成。 很多時候，找出超出範圍的事情來理解範圍內的東西是有幫助的。 對於這個項目，添加其他模塊超出了範圍。 會計部門不能到項目經理那裡要求結算，應收賬款或應付賬款模塊。
項目定義完成後再添加一個模塊可以讓范圍變小 。 良好的項目贊助商和項目經理防范范圍蔓延，並且很不情願在項目中期增加範圍。 增加項目的範圍會增加項目對時間和金錢等資源的需求。 另外，在附加範圍上工作會使工作產品的質量處於危險之中。
03一名好的項目經理
項目經理通常具有以下特徵，可以幫助他們一起移動項目。 項目經理是規劃師。 他們會考慮工作順序，並知道團隊完成手頭任務後需要做什麼。 他們制定了很好的計劃，但也知道什麼時候變得靈活和從計劃中轉移。 項目經理是值得信賴的。 由於他們的成功取決於他人的工作，項目經理需要人們相信他們的良好意願和能力。 信任在項目經理和項目發起人之間的關係中尤為重要。 項目經理往往是外向的，因為他們絕大多數的工作都涉及溝通。
他們讓人們對自己的承諾負責。 這是一個例子。 一名項目組成員的主管告訴項目經理說，團隊成員每周可以為該項目投入四個小時。 這個團隊成員連續錯過了兩次每週會議，並沒有在他的工作分解結構中分配任務方面取得進展。 第一次錯過會議後，項目經理會見了團隊成員，討論缺席和錯過最後期限。 該小組成員說他有更緊迫的優先事項。 項目經理懷疑這不是真的，所以在第二次錯過會議後，項目經理會見了團隊成員的主管。 主管告訴項目經理，她會確保團隊成員的行為會扭轉。
04參與利益相關者
一個項目的利益相關者是對項目成功有既得利益但不是項目團隊成員的人。 他們並不像項目經理或項目團隊成員那樣每天都在考慮這個項目，但他們希望在項目目標的關鍵決策和總體進展中循環。
利益相關者有自己的動機來跟上項目活動的進展，但是項目經理有責任將他們納入到推動項目目標的工作中。 在很多情況下，這需要在獲得太多的投入和獲得太少的投入之間進行微妙的平衡。 利益相關者無法衡量每一項決定。 這會讓這個項目陷入困境，並且做出每一個決定。 相反，利益相關者不能被拒之門外，因為幾乎每個項目的一個重要方面都是讓利益相關者滿意。
05個專項項目組成員
項目組成員完成項目的工作。 很多時候，項目團隊成員都被分配到一個項目上，因為他們的日常工作不會減少其他工作，以補償項目帶來的額外工作。 項目經理可以幫助團隊成員就這個問題與主管進行談判，但項目經理無法控制項目團隊成員在項目之外的職責。
團隊成員對該項目的奉獻是非常有價值的。 如果沒有奉獻精神，最後期限就會縮短，工作產品質量不高。 專門的團隊成員有動力按時完成項目目標，在預算範圍內並達到質量預期。