項目計劃是項目經理精心策劃的高潮。 這是指導項目如何運行的主文檔。 根據項目管理協會的說法，這是一份“正式的，批准的文件，用於指導項目執行和項目控制”。這是計劃計劃，因為其中記載了項目經理對項目每個關鍵方面的意圖。
下面概述了許多項目計劃中的關鍵要素。 組織擁有他們的流程和協議，以滿足項目計劃中需要的流程和更一般的項目運行方式，因此並非所有的項目管理計劃都會有這些要素。 但是，項目經理應該在規劃階段考慮所有人員，以避免在項目執行階段出現混亂和被迫即興創作。
01項目目標
02項目範圍
像項目目標一樣，範圍在章程中定義; 但是，項目經理應該進一步完善項目計劃的範圍。 定義項目範圍內的最佳方法之一是定義超出範圍的內容。 例如，一個自動執行手動過程的項目需要範圍定義該過程開始和結束的位置，以便適當排除超出項目範圍的任務。 這些信息有助於項目經理定義範圍內的內容。
03里程碑和主要交付物
項目的主要成就稱為里程碑。 主要工作產品被稱為主要交付物。 它們代表了項目工作的重要組成部分。 項目計劃應該確定這些項目，確定它們並確定完成的最後期限。
假設一個組織開展一個開發新軟件的項目。 這樣一個項目既有里程碑又有可交付成果。 主要可交付成果可能是業務需求的最終列表以及實現這些業務需求的功能需求列表。 在此之後，該項目可能會有業務設計結束，系統測試結束，用戶驗收測試結束和軟件推出日期等里程碑事件。 這些里程碑與他們相關的工作產品，但他們更多的是關於過程比產品本身。
里程碑和主要交付期限不一定是準確的日期，但這些日期越精確越好。 10月份的任何一天都可以在10月的任何一天從第1天到第31天完成，但10月15日的截止日期必須在10月15日或之前完成。精確的日期有助於項目經理制定準確的工作分解結構。
04工作分解結構
工作分解結構或WBS將項目中的里程碑和主要可交付成果解構成更小的塊，以便可以為每個塊分配一個人。 在製定工作分解結構時，項目經理考慮許多因素，如項目團隊成員的優勢和劣勢，任務之間的相互依賴性，可用資源以及整個項目期限。
項目經理最終要為項目的成功負責，但他或她不能單獨完成這項工作。 WBS是項目經理用來確保項目問責制的工具，因為它告訴項目發起人，項目團隊成員和負責任的人。 如果項目經理關心某項任務，那麼項目經理就可以確切地知道應該與誰見面。
05預算
一個項目的預算顯示了分配多少錢來完成項目。 項目經理負責適當分散這些資源。 對於有供應商的項目，項目經理確保按照合同條款完成交付物，特別注意質量。 一些項目預算與人力資源計劃相關聯。
06人力資源計劃
人力資源計劃顯示項目將如何配備人員。 它有時被稱為人員配備計劃。 這個計劃定義了誰將在項目團隊中，以及每個人需要花多少時間來完成。 在製定這個計劃時，項目經理與團隊成員及其主管進行協商，了解每個團隊成員可以投入多少時間。 如果工作人員需要就項目進行諮詢，但不屬於項目組的一部分，這也記錄在人員配置計劃中。 再次諮詢適當的主管人員。
07風險管理計劃
項目中有很多事情可能會出錯。 雖然每一次可能發生的災難或輕微的呃逆都是不可預見的，但很多都可以預測。 在風險管理計劃中，項目經理識別項目風險，風險發生的可能性以及緩解風險的策略。 項目經理尋求項目發起人 ，項目團隊，利益相關方和內部專家的意見。
針對可能發生的風險或與其相關的高成本風險實施緩解策略。 計劃中註意到不太可能發生的風險和成本較低的風險; 但是，他們可能沒有緩解策略。
08交流計劃
溝通計劃概述了項目將如何傳達給不同的受眾。 就像工作分解結構一樣，溝通計劃將完成每個組件的責任分配給項目組成員。
每條消息都有一個目標受眾。 項目經理確保每封郵件都是針對特定受眾量身定制的。 溝通計劃有助於項目經理確保在正確的時間將正確的信息傳遞給合適的人員。
09利益相關方管理計劃
利益相關者管理計劃確定利益相關者將如何在項目中使用。 有時利益相關者只需要接收信息。 在通信計劃中可以考慮到這一點。 如果利益相關方需要更多信息，利益相關方管理計劃將概述如何獲得。
10變更管理計劃
變更管理計劃為改變項目提供了一個框架。 項目經理往往希望避免項目的變化; 然而，變化有時是不可避免的。 變更管理計劃提供進行變更的協議和流程。 項目發起人，項目經理和項目團隊成員遵守變更管理計劃對問責制和透明度至關重要。