是的，沒有改變的事實是，他們都在積極避免進行困難的談話。 這可能包括你。 我們學會了艱難的方式，當領導者延遲面對一個棘手的話題時，沒有人會贏。
無論您是接受投訴（您已驗證）的鮑勃可能想要更改或使用除臭劑的投訴的第一線主管，或者您是首席執行官面臨現實，她的明星僱用正在燃燒，在你心目中的某個地方有一場艱難的談話。
現在是時候騰出空間，通過一些適當的準備來減少你的談話前的焦慮。
計劃生產性困難會話的提示：
- 通過關注進行這種逾期對話的好處來開始您的計劃 。 在最嚴重的情況下，您的團隊，您的公司以及您的聲譽的健康受到您的拖延努力的不利影響。 通過面對並開展對話，您將有效地消除障礙，解決長期存在的問題，並且/或者使某個人或某個群體在追求成功時加強。 是的，你會釋放出這種引發焦慮的未來事件在你心中的空間。
- 評估討論的情況和期望的方向。 問問自己：我們在這里處理的是什麼類型的情況？ 仔細考慮情況並專注於確定最可能的方法或結果。 在進行討論之前，一些管理人員有必要對情況進行分類。 雖然沒有普遍的分類，但教練 ，培訓，諮詢或授權的框架是一個有用的起點。
有些情況值得指導，在你鼓勵的情況下，提供反饋並挑戰個人通過實踐進行調整或適應。
其他情況是技能問題出現的明確例子。 在這種情況下， 培訓是一種可行的方法，然後是觀察和輔導。
在某些情況下，行為調整對安全，可接受的績效或更廣泛的生產力至關重要。 長期遲到的員工會危及團隊表現。 腐蝕性僱員危害團隊健康。 這些情況必須具有完整意義。 我把這些委婉地稱為“輔導對話”。
在個人表現出能力或掌握情況的情況下，需要授權他們做更多事情。 雖然積極的情況下，許多人舒適舒適，你將受到挑戰，引導他們進入新的領域和挑戰。
- 專注於確定核心行為問題。 反饋或指導討論的目的是支持行為改變或加強。 態度不是一種行為。 你和其他人觀察到的影響業績的核心行為是什麼？ 請明確點。
將行為與業務聯繫起來，而不是個人。 抵制指責這個長期遲到的人是懶惰或不負責任的人。 關注遲緩對團隊或職能或個人成功完成其工作的能力的影響。 同樣，首席執行官的明星僱用可能對關鍵人才或戰略問題猶豫不決。 重點關注缺乏及時決策對業務績效的影響。
例如：
約翰，你已經在兩週內換班三次了。 當你遲到時，你的團隊成員必須同時覆蓋你的區域和他們自己的區域。 這給組織增加了壓力，增加了錯誤並危害了我們為客戶提供服務的質量。
謝麗爾，你在過去的一個月裡做了兩個關鍵決定。 在這些問題上缺乏決策推動了我們的時間表。 如您所知，我們正在與這些領域的競爭對手赶超，而我們的延誤將直接影響明年我們的頂線和底線結果。
- 計劃和練習你的開頭句子。 在數十次幫助個人學習如何成功駕馭困難討論的研討會中，製作和實踐開篇句子的活動一直被認為是成功過程中最重要的一步。 花時間寫下問題和行為，形式和框架，然後練習你的開頭句子。 把你的談話開場白和進行有效的，有建設性的談話之間有很高的相關性。
計劃並練習開頭的句子，直到它舒服為止。 - 計劃最初的對話的最終目的地。 您已經評估過這種情況（輔導，培訓，諮詢和授權）。 你的目標是在行為強化或改變方面達成一致（理想）或遵守（在諮詢情況下）。 在進行討論既是藝術又是科學，並且是後續文章的主題時，您應該計劃如何介紹所需的後續步驟。 在某些情況下，這將是一次對話，在其他情況下則是一次授權。 在開始對話之前知道你想讓談話結束的地方。
- 計劃一個合理和適當的時間範圍。 知道並做好準備，以明確是否需要立即行為改變，或者是否要隨著時間的推移並通過指導和定期反饋來觀察。 談話不是過程的結束，掌握困難談話的人對於正確的改變發生的時間界限有清晰的想法。
現在的底線：
有效的領導者和優秀的管理者理解困難對話的重要性和緊迫性。 雖然我們的傾向可能是完全拖延或避免，但這種做法對每個參與者都是有害的。 處理過期困難談話的第一步最好花在計劃會議上。 測量兩次，切一次。 是的，我們都知道之前的計劃可以防止特別糟糕的表現。