一個關鍵人物已經離開了 。 這留下了空白，並有機會質疑現有的結構。
這與管理教科書告訴你的相反，組織結構圖通常是圍繞個人而建立的，而不是“職位”。當關鍵人物離開時，職位應該保持不變。
2.有問題。 其中包括效率低下， 人才不匹配，職能不足，工作量不平衡以及其他運營問題。 工作沒有完成，或者做得不好。
為了抓住新的機會，這是必需的。 一個 示例將是一個新的市場，產品或服務，而您目前的結構並非旨在支持您的新業務目標。
雖然這些都是很好的理由，但重要的是考慮重組作為一種可能的選擇。 通常有很多破壞性的方法來實現相同的目標。
誰應該參與重組？
如果只是該部門的領導者參與，那麼就錯失了關鍵投入和買入的機會。
另一方面，如果涉及到整體，轉型可能會過於緩慢，自利的利益會妨礙其發展。 最好的選擇是找到一個由領導者和一小組值得信賴的顧問組成的中間地帶。 這些人通常是對新公司的立場有足夠的信心把自己的利益放在一邊。
組織變革的過程
雖然關於重組如何展開還沒有完美的科學，但這裡有一些建議：
1.從策略開始。 了解組織或團隊的去向至關重要。 例如，什麼是重要的，什麼不重要的，具體的目標是什麼？ 雖然這聽起來很明顯，但這是一個經常被忽視的步驟。 如果您與戰略鬥爭，那麼在重組組織結構圖之前，請學習如何創建戰略。 請記住，結構總是遵循戰略。
2.制定你的標準。 列出您正在嘗試解決的問題以及您正在尋找的機會。 接下來，根據優先級對每一個高，中或低評級。 這成為您用來評估設計方案並衡量您的成功的標準。
3.開發和評估設計方案。 許多團隊都愛上了一個想法，然後花費所有的時間或者試圖為這個想法辯護或者完善它。 相反，拿出三到四個想法，並按照你的標準排列這些想法。 請記住，沒有任何選擇是完美的。 總是存在權衡和風險。 您只需選擇最好的一個，並製定行動計劃以減輕風險。
4.用場景測試最終設計。
通過討論各種業務流程如何在新結構中工作，花時間測試設計。
這些“假設”的討論有助於調整結構和澄清角色。
什麼改變了領導能力
在進行任何改變之前，您需要做好功課，並開始審查“領導變革的十種模式”。
溝通和團隊參與的價值。
溝通不是關於變革或其他任何方面的單向宣布。 包括員工在內的利益相關者更有可能加入，如果你不僅分享“什麼”和“為什麼”，而是解釋你沒有考慮的替代方案和原因。 讓利益相關者知道你意識到沒有一個完美的選擇，並承認你的計劃的潛在缺點。 這種坦誠，公開的對話和真實性比嘗試將您的想法“推銷”成為完美的解決方案要好得多。 如果你對待聰明的成年人這樣的人，你所表現的尊重將會與利益相關者的支持一起返回兩倍。
不要期望人們理解它或立即購買它 - 可能是，你一開始沒有（見“馬拉松效應”）。
一旦你與必要的人溝通，不要害羞尋求他們的幫助。 人的本性是人們會支持他們創造的東西，而你的團隊可能沒有機會創造新的組織結構，他們在實施新的結構中可以發揮巨大的作用。 這是您獲得寶貴意見以調整新結構的另一個機會。
重組總是具有破壞性，充滿挑戰和風險。 他們不應該掉以輕心，並應始終保持至少五年的保質期。 如果你遵循這些指導原則，你將有更好的機會實現你的目標，最大限度地減少干擾和焦慮。