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在管理變更，調查的第二步中，員工探索他們所需的變更，變更的後果以及管理組織內變更所需的步驟。
在調查階段，變更代理人（或領導變更工作的員工組）收集有關問題和潛在改進或解決方案的信息。 在變革實施後，他們闡明他們對未來的看法。 完成調查階段後，變更參與者應該知道以下答案：
- 性能差距或問題相對於期望性能的程度和影響。
- 由於變更選項，組織是否有可能達到預期的績效。
- 關於縮小差距的替代方法的信息，包括對當前系統和新技術，過程和系統的修改。
- 無論是確定的解決方案都能解決問題還是改進系統。
- 如果需要外部資源來協助規劃和實施已確定的變化。
在調查階段，領導和支持擬議變更的員工應參與這些活動。
- 參加會議，貿易展覽，研討會和課堂，深入探索具體的選擇和選擇。
- 參加用戶組或訪問已經實施全部或部分計劃解決方案或改進的其他組織。
- 邀請供應商深入討論他們的潛在解決方案和產品。
- 繼續閱讀並查看特定技術或系統解決方案。
- 評估組織中任何潛在變化的影響。
- 選擇一個評估團隊來確定變更，改進或解決方案的具體要求或標準。
調查階段的額外步驟
在管理變革的調查階段，希望實施變更的員工需要採取一些額外的行動。 員工需要評估組織的變更準備情況。 他們還需要確定和考慮能夠幫助他們推動變革的力量和阻礙團隊進行變革的力量。
變革的組織準備
在調查階段，支持和主導變更的變更代理或員工必須確定組織的變革準備程度 。 組織的變革意願是通過對話，觀察行為，進行文化散步以及評估員工對當前系統或做事方式感到失望的程度而非正式決定的。
正如一些研究人員定義這一特徵一樣，還可購買儀器來進一步評估貴組織的變化準備情況或彈性。
利用力場分析
Kurt Lewin認為，組織行為是一組精心設計的力量作用於組織的結果。 其中一些力量是內在的; 其他人是外部的。 一些力量推動了所期望的變化，一些力量抵制了這種變化。
對於組織發生變化，驅動力和約束力之間必然存在不平衡。 這被稱為解凍組織。 它有三種發生方式：
- 增加動力。
- 減少約束力。
- 減少制約力量，增加動力。
通常這個變化的第一階段是最困難的。 很難忘掉舊事和舒服的做事方式。 然而，解凍後，變化成為可能。
分析驅動力並儘量減少約束力需要在組織的各個層面上進行大量的談話。
通常，當高層領導試圖實施變革時，他們發現他們最大的限制力量是他們中層管理團隊的成員。
因此，您需要在變革管理的調查階段投入大量精力，幫助組織的各個層面了解其中的內容，以便他們支持並推進所需的變革。 通過這種方式，可以最大程度地減少阻礙任何可能進行更改的阻力 。
參見變更管理階段 。