你有沒有考慮過你的員工是否相信這種變化？
例如，一位首席執行官發出一封電子郵件，詢問他的行政人員如何使用工作團隊開始持續改進流程。
幾位具有團隊實踐經驗和持續改進的人的直接反應是，該組織尚未準備好採用這樣的過程。
他們是對的。 該公司正在從執行或戰術操作模式轉變為戰略模式。 這一轉變正在佔用所有可用的能源。 的員工和高級團隊。
評估你的員工參與變革的準備情況
您可以評估您的組織參與變更的準備情況。 儀器可幫助您評估其準備情況，以及來自內部或外部員工和顧問的定性或觀察信息。
你會想回答這些問題：
- 貴組織內的信任程度如何？
- 人們對工作環境總體上感到樂觀嗎？
- 你有透明度和開放溝通的歷史嗎？
這些因素對人們接受和改變意願有巨大的影響。 如果您可以在更改之前開始構建這種積極和支持性的環境，那麼您可以在變更實施方面領先一步。 改變時，員工的承諾和支持至關重要。
在組織中引入變更時，獲得員工對變更的承諾會有所不同。
員工對變化的承諾
一位新任經理曾經問過，應該如何讓她的員工購買一些她想在部門運作中所做的改變。 她被告知，這取決於她想如何度過她的時間。
在管理變革時，您需要花時間與員工合作。 時間要么花在前端，要告知員工和工作人員對變化的承諾。 或者，她可以花費時間在實施變更後對後端的變化進行監督和系統化。
任何經理都將不得不花費時間。 這項投資無法實現。 但是，當經理花時間幫助員工準備好對變革做出承諾時，這會變得更加有趣和激勵 。
憑藉他們的承諾，變革前進 - 往往更快，並且以您從未想像到的方式開始進行變更。
事實上，如果工作人員對變革做出不利的反應 ，如果經理沒有得到他們的支持和承諾，她甚至可能會破壞她的想法和/或打開一兩個位置來填補 。 員工用自己的心和腳投票。 員工最常留下無效的管理人員 ，而不是他們的工作。
至少，如果沒有他們的承諾，她的工作人員就會缺乏動力和不滿情緒。
這個例子中的經理選擇了第一條路徑，但並不是所有的經理都這樣做。 您需要認識到，如果您希望員工全心全意致力於任何變革， 您必須參與其中 。 您希望實施變更的員工必須參與創建變更。
這並不意味著他們通過協商一致來設定最終目標 ，但是你必須讓他們在定義你想要在變革的另一端獲得什麼的畫面上有重大的意義。 你還需要讓他們參與如何到達那裡的細節。
如果你想培養員工在員工準備好改變的環境中變革的決心，你必須讓員工參與其中。 他們需要幫助你：
- 設計更改，
- 實施更改，
- 評估變更的有效性，並且
- 確定對創建持續改進所必需的更改進行調整。
員工永遠不會全心全意地支持他們沒有參與創造的變革 。 相信這一點並相信它。 你將永遠不得不面對一定程度的員工抵制改變。