使用變更管理清單來指導您的努力來管理變更
以下六個階段的變更模式將幫助您了解變更並有效地對您的單位，部門或公司進行更改。 該模型還可幫助您了解變更代理人，即負責實現所需變更的主要責任人或個人的角色。
組織必須完成模型中的每個步驟才能有效發生變化。 但是，這些步驟的完成順序可能與此處顯示的順序稍有不同。 在某些情況下，階段之間的界限不清楚。
什麼影響變更管理？
員工參與程度和授權等組織特徵影響著變化的進行。 希望和/或具有更大程度的人員參與經驗的單位可以讓人們在更早階段自願進入變革過程。
諸如大小和範圍等變化的特徵也會影響變更過程。 大的變化需要更多的計劃。 涉及整個組織的變更需要更多的計劃和更多人員的參與，而不是單個部門的變更。
具有廣泛支持的變更更容易實施。 員工認為收益而不是損失的變化也更容易實施。
當你採取正確的措施，讓適當的人參與，並傾向於改變的潛在影響時， 抵制變革就會減少 。 這些變更管理步驟將幫助您的組織進行必要和期望的更改。
讓我們從我最喜歡的變化報價開始：
“改變是很難的，因為人們高估了他們所擁有的價值，並低估了他們放棄的價值。” - Belasco＆Stayer 。
合理？ 適合你的體驗？ 現在，在變革管理階段。
更改管理階段
這些變更管理階段將幫助您以系統化的方式處理組織中的變更，這將有助於您有效地實施變更。
階段1：啟動
在這個階段，組織中的一個或多個人意識到需要改變。 有一種嘮叨的感覺是某些事情不對。 這種意識可以來自組織內部和外部的許多來源。 它也可以發生在組織的任何級別。
對工作最熟悉的人通常對改變的需求有最準確的看法。 組織成員可能需要通過查看其他組織，進行基準測試或引入具有其他組織經驗的新高級領導人來經歷改變的需要。
在大型組織中，有時會從直屬單位之外施加更改。 而且，任何規模的公司都可能因為不斷變化的客戶需求而需要改變。
階段2：調查
在這個階段，組織中的人們開始調查變化的選擇。 他們開始創造一個關於組織變化後的外觀的願景或圖景 。
在這個階段，他們還應該確定組織是否願意改變。
- 查看更多關於調查 。
階段3：意圖
在這個階段，組織中的變革推動者決定變革的過程。 他們創造了組織應該成為未來的願景。 重大戰略的規劃和定義發生在變革過程的這個階段。 承認變革總是需要改變組織的文化，這一點很重要。
階段4：介紹
在這個階段，組織開始變更。 組織必須有改變目標和實現這些目標的策略。 這是個人反應更可能發生的階段。
領導者必須通過改變開始變革。 領導和其他變革推動者必須對變革建立明確的期望。
盡可能多地參與組織中的員工，以啟動和實施變更計劃。
階段5：實施
在這個階段，變更管理和前進。 認識到一切都不會完美。 變化總是需要比預期更長的時間 員工應對日常職責時，忽略變更活動。
保持目的的恆定性。 組織系統必須重新設計以支持變革。 為展現變化行為的人提供認可和獎勵（積極後果）。 不要讓參與和支持這些變化的人們不要讓他們留下並且毒害你的進步。
一家客戶公司的一位副總裁說，當他試圖改造他的工作場所時，他犯的最大錯誤就是允許不支持的經理呆了18個月。 他的結論應該早早解僱他們。
階段6：整合
在這個階段，這些變化成為常態並被充分採納。 改變開始後的18個月內可能不會發生。 整個組織可能需要2-8年的時間。 當變更成功地整合到您的組織中時，新員工不會意識到組織發生了變化。
按照這些階段實施更改，甚至是組織轉型，以確保您要實施的更改已成功集成到組織結構中。