使用這些提示來規劃和實施工作變更
- 以耐心，溫和的幽默，優雅，堅持，務實，尊重，理解和支持來對待參與變革過程的人。
- 對變化採取長期和廣泛的觀點，並考慮一年，三年和五年變化的影響。
- 繼續下面文章中討論的所有行為和過程，直到變化有機會成為文化的錨定者。 我想起了W.愛德華茲戴明博士強調的目標的恆定性。
- 設置更改，以便您組織中的人員獲得一些早期勝利。
- 認識到有效的改變通常是對世界觀的調整，而不是一個月的節目或風味。
- 參與變革的人需要認識到變革是有風險的; 變化可以是可怕的; 改變往往會帶來真正的願望，並需要回到舒適區。 有效的變革需要時刻保持警惕，以避免滑向舊的，舒適的做生意的方式。
最後，就像員工需要慶祝新的開始一樣，您需要為員工提供機會來悼念過去，放棄熟悉的工作方式。 即使希望為您的組織帶來收益，也是一種損失。
人們失去了同事，舒適的工作流程，已知的做事方式，溝通網絡，安全性和穩定性，或者對自己的能力有信心。 認識到他們的損失，你會幫助人們更快地與你一起進入這個勇敢的新世界。
變更管理課程
在讀者調查中， 數百名受訪者提供了 有關管理變更流程的其他建議和提示 。
- “組織中的大多數問題都可以通過組織變革（結構，過程， 文化 ）和學習（不一定與培訓相同）來解決，比我們認為你真的需要讓某人脫離組織更為罕見。”
- “變革是持續的變革管理是一種在許多方面可能會或可能不會起作用的時尚變革顯然是組織變革的衡量標準，因為組織希望推動變革管理並引導變革，工作場所變革帶來很大困難因為在許多情況下，人類的能力似乎要加速超越人類的能力，這已經被引用了數百年，事實上人們通常並不准備像大多數組織希望強加的那樣迅速接受任何改變。
“實際上，這種技能（適應性，靈活性，彈性）是適者生存的基礎，而不是新的哲學，然而，適者最常見的不是群眾，最後是改變以正式的方式導致最大的改變向錯誤的方向轉變假設的變化與個人的真實動機相結合或相一致的變化是最積極和最深刻的變化這是我公司的工作努力實現，滿足他們所在的人......通過許可而不是執法來改變。“
- “任何變革過程中的關鍵是要從組織的角度和個人的角度來認識需求，通常情況下，變革的努力要等到最後一刻痛苦如此之高以至於不能再被抵制之後，這導致大規模裁員和過度反應，另一方面，如果領導層為彼此建立了強大的反思過程和信任 ，就會發生兩件事情。
1.問題在它們變得不堪重負之前就已經浮出水面，並且可以製定一種所有人都能理解的戰略，或者2.當危機發展時，物質就會集中在一起並對其進行處理。 很明顯，這不是一個容易生活的地方，因為總會有一種誘惑讓你失去這種欣賞的感覺，以至於你不再關注自己可能會變得苛刻的現實。 公開和誠實的溝通是假定的，但不會發生，因為缺乏信任 。“
- “預計會有艱難的時刻，每個人都希望在開始之後能夠順利進行，但最痛苦的部分還未到來： 過渡期 ，在這個過程中很早就認識到這一點將有助於應對前面的風暴。
- “在政府中，改變乾預措施通常來自外部壓力，國會或其他機構可能會指定一個新的薪酬計劃作為應該做的事情或者對機構失敗的研究提出建議，因此，一個機構內部很少有人在心理上擁有解決方案管理層低估或避免成功所需的個人能量/時間，高層管理層發表聲明，形成專責小組，並等待變革推出，低層做強迫並等待它去“。