規劃，員工參與和變革期間的領導力
這項調查讓我有機會在一篇文章中整合數百年來在變革管理方面的經驗。
我收集並分類了我的讀者的想法和建議。
他們的話語比我自己所能提供的更多地表現出變革策略，計劃，實施和勇氣的細微差別。 在這裡，用我的讀者的話來說，他們是關於變革管理的最佳建議 。
改變策略和計劃
- “我不認為這種變革很難去組織或導航，我認為我們試圖改變規則，我們希望人們能夠接受這種變化，因為我們喜歡它，或者我們正在為此付出代價，我從來沒有見過一種結構不良的結構變革成功或者結構良好的變革失敗我已經看到了結構良好的變革溝通不暢，結果造成了變革中的痛苦;我也看到了結構嚴謹的變革被完美地執行了，結果是沒有一個變化。“
- “人的行為非常複雜，但我真的相信組織變革往往因執行不力，缺乏明確性和計劃而過於復雜，變更原則很簡單（並不意味著容易），在我看來，70-90％的成功我所參與的變革努力非常重視基礎知識......那些失敗的人通常並不是因為糟糕的意圖或糟糕的公司戰略，而是因為糟糕的變革戰略和實施。
更多的MBA和其他商業學位課程應該專注於人類績效改進和組織發展（和設計）原則。 更好地識別和選擇領導者還可以幫助那些情緒較好的組織的最高級別的員工產生變化。 成功的變革管理戰略不僅要求對人類行為的認識，而且要求工作場所的演變趨勢。
許多顧問只看到一半的情況，並依賴歷史成功的證據。 我們看到的職場趨勢沒有歷史背景，因此這種策略將消除許多以前可能發揮作用的潛在“解決方案”。“
- “很多我在變革中看到的變化多年來一直沒有改變......它被”重新包裝“，複製，改進等。基本上，如果你定義目標，培訓你的員工（給他們工具） ，所有級別的期望/ WIFM / R＆R的溝通），（注意：對我來說有什麼，獎勵和表彰）以及對成功，變革（和團隊）的獎勵將取得成功。“
- “支持這一變化的理論框架。”
- “儘早進行風險評估，並針對所有主要風險制定具體的緩解計劃。”
- “明確使命 ， 願景和變革努力的目標，圍繞需要改變的緊迫感。”
- “在最初的實施之外創建並傳達一個願景。”
- “變化應該與一個重要的戰略業務目標明確相關，否則管理層的注意力就會減弱。總結行為變化的清晰，吸引人的聲音讓人們記住新的行為。”
改變期間的溝通
- “你的溝通不夠充分，或者沒有足夠的人交談，大多數員工對20-60-20的現狀非常滿意，關注中間的60％ - 而不是永遠不會購買的20％在。”
- “你不能交流太多，有可衡量的目標，所以你可以跟踪和傳達你的目標進展。”
- “每周至少召開一次會議，包括所有會在同一個房間內受到影響或一起駕駛過程的所有成員。”
- “培養溝通技巧，使真正的對話能夠定期舉行。”
- “不要試圖回答我們還沒有答案的問題......保持信譽。”
- “清楚而頻繁地進行溝通，特別是關於度量，結果和後果的溝通。”
- “把整個組織放在一起可以增加動力，創造令人難忘的活動，並為改變建立同伴壓力。”
- “每一項改變似乎都會帶來新的東西;在今天的市場中，人們必須選擇放棄或減少其他任務......我們不能一直添加。”
在變革期間諮詢
- “與客戶談判”進入“，發現人們具有決策能力 - 並獲得他們的合作，從不堅持遵循改進模式，重視人的方面和關係的形成，盡可能多地與人們的熱情合作盡可能提供變革資源 - 地鼠，催化劑和分析師，集中力量進行評估，以便人們看到變化的發生，專注於小變化週期，以致它不是一蹴而就的方法。
變化的後果
- “攜帶傷員，幫助長期散兵者找到另一個工作場所。”
- “與此同時，再次出現重大變革的情況下，不要保留（太長時間）任何沒有表示願意接受變更的關鍵管理人員。”
- “公開積極的方法和成就的獎勵和認可，並公開慶祝每一次小胜。”
- “為改變提供積極的後果，並為不採取改變的負面後果，建立一些早期的勝利。”
員工在變革中的參與
- “老子......最好的變化就是人們認為他們自己做了什麼......也就是說，只要不累贅，不會影響人們在正常角色中取得成功，高度參與就會更好。”
- “我個人發現，我相信大多數員工認為他們參與流程至關重要，參與程度取決於員工 - 邀請建議和反饋，委託流程的各個方面等。流程更多成功的，我相信當員工被納入流程時，並看到他們的投入是有價值的，並且有所作為。“
- “在計劃階段，召集關注特定領域的演講後召集小組徵集投入是非常有效的，我已經看到太多鬆散組織的大量開放式團體投入請求變成了免費項目，挫敗感和傷害情緒，促成進一步的抵制，因為沒有明確的目標來確定成就。“
領導
- “對於高級職員而言，變革的努力不能成為”可選擇的“，他們必須領導或擺脫困境，新系統最終必須自立，但每個新系統都需要支持和培養。”
- “變革的努力必須由領導層協調，當變革的努力頻繁發生並且在不協調的情況下在多個領域同時發生時，組織就會破裂，員工變得困惑和沮喪（因而憤怒），因為他們被拉向矛盾的方向。
- “積極的管理支持並非完全必要，但積極的管理對抗可能是致命的（我被一位中間經理拋出，他說：”如果我們要改變，我們會自己開車，“即使在被一級管理層邀請幫助後）”。
- “如果結構不在那裡，變化就會失敗，權力和控制權必須得到尊重，你不能直接改變你不能控制的東西，你可以影響那些受控制的人，但是你不能強迫他們（2）你可能無法衡量目標變化的大小，你可以評估的是組織結構以及變化的大小可能會成功的可能性。“
- “參與設計變革努力的非正式領導人可以出售這些努力，並在日常的基礎上處理異議。”
- “僅僅因為組織生存需要改變並不意味著需要冷靜的吝嗇，我經歷了這些年來高管們的這些態度，言語和行為，並且它總是通過與組織的溝通而流血，並且破壞了改變努力“。
- “在”它可以失敗“的前景之間存在巨大差異（但如果你不這樣做，它會好得多），以及”你有權失敗。“（我們希望你可能並希望你獲得最多出來了。）“
- “除非那些尋求變革的人意識到變革管理要求他們改變自己的行為並發展自己的技能，否則變革將無濟於事。”
- “太多的公司花費太多時間來玩深奧的理論和”技術日“ - 而不是堅持有效的，實際管理的基本做法。”
- “確保或獲得高管贊助並創建科特所謂的”指導聯盟“。
- “在整個組織內與一群非正式領導人一起工作，並加上高級管理層的承諾，關注和角色建模。”
- “從頂端買入並與前線主管一起贏得收入。”
變革的開放性
- “清晰，誠實，尊嚴，理解和同情的人對改變有更大的開放性。”
- “誠實直接地表達改變的原因將有助於人們改變。”
在變化中學習和培訓
- “確定所有必要的培訓並提供它，盡量讓受影響的團體參與進來，盡可能試點改變。”
變化期間的測量和基準
- “管理人員傾向於將事件視為成功，而不知道為什麼 - 他們對變化將產生的影響沒有評估或明確的期望，員工發現缺點和進步較少，這對團隊知道的重要性如何：我們如何知道我們已經取得成功？“
- “圍繞期望的變化建立測量系統並經常報告結果。”
- “確定當前實踐與期望實踐之間差距的數據對於建立可信度很有用。”
人們在變化中最重要
- “如果人們認真對待，傾聽，並給予一些幫助，人們的成就可能遠遠超過許多人期望的成就。”
- “研究每個人將如何受到影響，以及如何使其符合他們的需求以及組織的需求，同時擴大參與過程。”
- “相信變革中的人們之間的價值平等/角色分化。”
- “為變革準備員工，概述變更的詳細計劃和時間表。”
- “不要讓經常發生小變化的人們感到疲憊，選擇重要的影響力變化，你的選民中的一個重要組成部分將立即支持，首先改變組織和客戶的利益，最多改變利潤，最後改變自己。 “。
- “組織和個人必須能夠並願意學習（如雙循環等）並為自己承擔責任。”
- “重點始終是幫助改造整個系統，使其更加符合他們的需求。”
- “不要認為激情水平會持續下去，而是應該採取一些方法，在未來漫長的道路上幫助維持這種熱情。為破壞做準備，並不是每個人都會參與進來，而那些不會破壞實施的人不管是否已知意圖傷害，抓住過渡時期存在的機會，這是員工最富有創造力的時間，並獲得探索許可，可以產生許多美好的事物。“
- “承認並允許人們經歷變革的階段（比如Kubler-Ross的死亡階段 - 否認，憤怒等），無論你是否接受，他們都會這樣做，期待它能讓你更好地應對變化，而不是對早期否認或憤怒過度反應，這最終有助於整體變革努力。“
- “從頂層開始，從每個人開始，從他們實際所在的地方開始（而不是你希望他們成為的地方），這意味著你有時從短期規劃開始，有時候是願景和價值觀 ，有時還有個人輔導 。
堅持變革管理
- “你需要繼續這個過程，直到改變停留在文化中。”
- “你需要監控整個生命週期的過程。”
變革管理中的緊迫感
- “緊迫性不等於恐懼，恐懼會傷害，緊迫性會有所幫助。”
- “保持動力，2-3週沒有明顯的活動會導致比目魚的努力。”
- “預測和處理反對和抵制，就像在政治運動中一樣，如果讓他們坐下來，人們會認為他們是真實的，保持靈活性，願意在面對公眾輿論和不斷變化的事件時修改這個過程。
- “通過建立緊迫感以及為什麼變化很重要 - 通過溝通”解凍“來為舞台設置舞台。”
- “像社會技術系統規劃這樣的最好的變革努力 - 同時涉及外部/環境，技術和社會問題，更快更好，如果事情拖得太久而沒有明顯的結果和認可，人們就會”磨損“並返回以舊的方式。“
變更期間的信任
我想我會以這種信任的方式結束，因為我同意這個最終評論。 如果你解決了信任問題 ，你已經消除了積極變化的許多障礙 。 所以，解決信任問題; 講話; 通信; 說實話; 涉及人民; 設立目標; 幫助人們學習和發展; 衡量結果。 我們知道這些是基礎，不僅僅是為了有效的變更管理，也是為了有效的組織。 現在，在你的組織中去創建它們。 正如一所大學人力資源部門在給予“讓人民成為重要人物”的指導原則時所決定的那樣，他們是人力資源專業人員 ，“讓人們變得不重要的人”。