幫助人們成功並改進
通過以新的方式處理績效管理，您可以提高生產力，激勵和士氣。
在對績效管理 （McGraw-Hill Professional）的作者Robert Bacal的採訪中，我們將幫助您探索以不同方式做什麼。
蘇珊希思菲爾德：羅伯特在你的關於績效管理的書中，你推薦什麼來代替傳統的年度評估，在這種年度評估中，一名經理向員工提交一份評分和上一年評審的表格？
Robert Bacal：我可以給你幾個答案。 我們從基本原則開始。 績效管理是要讓每個人都成功和改進。 為此，經理和員工必須在溝通過程中一起工作，找出成功的障礙（無論是來自員工還是工作系統），並製定計劃來克服這些障礙。
所以，從某種意義上說，任何可以成功的方法都是可行的。 評級和年度審查缺乏細節，使這種情況發生， 除非經理非常優秀。
我的建議是將績效管理時間的90％集中在全年的績效計劃和溝通上。 並且，轉向具體的，可衡量的目標。
沒有系統是完美的。 我們需要做的是找到改善業績的方法，有時這意味著經理和員工需要找出在其獨特情況下使用的最佳方法。
希思菲爾德：在審查或評估會議期間討論的重點是什麼，或者我更願意稱之為績效發展會議 ？
Bacal：我很喜歡這個問題。 一個最重要的複合問題是：什麼事情使你的工作更加困難，以及我們在明年需要做什麼來幫助你提高工作效率？
討論需要具有前瞻性，而不應局限於員工的“赤字”，還要考慮工作流程，工作溝通等方面的不足。
希思菲爾德：你多長時間推薦經理與向他們匯報的人員舉行這些會議？
Bacal：我建議管理人員每隔幾週進行一次非正式的簡短談話 - 這就像是5分鐘10分鐘的談話。 舉行季度性討論會更有條理。 安排一次年終審查，這實際上只是一項審查。
到年底審查時，所有事情都應該在之前討論過。 沒有驚喜。
希思菲爾德：您如何建立一個溝通體系，以獲得每位員工的最高業績和價值，在工作環境中設計以激發管理人員和員工的更高生產力？
Bacal：恐怕這就是我所說的諮詢問題 。
也就是說，提供適合每個人的食譜是不可能的。 答案是否取決於，如果沒有對組織進行診斷，就不能說什麼都不會結束。
換句話說，每個組織都是不同的，並且需要不同的東西，因為它們也是從不同的角度出發的。
Heathfield：你對員工績效管理的一般理念是什麼？
Bacal：具有前瞻性。 沒有責備。 問題解決。 持續進行溝通。 沒有驚喜。 表單對於真正的目的是微不足道的，並不重要。
需要考慮所有障礙，而不僅僅是基於員工的因素。 在個人經理人員基礎上協商評估方法的靈活性非常重要。
以後是我的新工作的一部分，我希望將其變成一本名為增值績效管理的書 。
它將概述靈活系統的邏輯，如果我想寫它的話。
希思菲爾德：你如何著手改變典型組織目前的評估體系 ？
Bacal：這是另一個“它取決於”。 標準答案仍然很好，重要的變化需要自上而下。 CEO使用新系統與VP。 副總裁使用它與執行董事，並在下降。 而且，首席執行官負責將副本流程與其報告人員一起復制，等等。
另一種方式是，當沒有高層管理人員意願的表現時（這是常見的）是在組織的中間和底層建立一些成功的例子。 它不會立即帶來更好的整體公司係統，但它比整個組織中普遍存在糟糕的系統要好。
換句話說，這個戰略是：“我們無法扭轉局面，因為我們缺乏支持，所以讓我們看看我們可以在哪裡找到一些支持。”
希斯菲爾德：你最後分享我的個人哲學，羅伯特。 組織中的人經常告訴我，他們不能做任何事情或改變某些事情，因為高層管理人員不支持這種變化。
我認為這是無所作為的藉口。 除非主管人員積極地對待您提出的變更或禁止變更，否則您總是可以開始在您有一定控制權的工作領域進行變更。
所以，感謝分享。 我希望更多的人相信這一點。 他們的工作場所會更好，更多的行動和更少的藉口。 另外，它會為自己的士氣和自我形象創造奇蹟。
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Robert Bacal是一位在行業會議和活動中定期發言的培訓師，顧問和作者。 羅伯特通過他的網站在線提供超過1200篇與工作有關的文章。 聯繫羅伯特。