變更管理第6階段：整合
階段6：整合
在整合階段，組織進行它所做的改變“我們做生意的一部分”。 這些變化成為組織如何運作的重要組成部分。
員工可能不再記得組織在變更之前的工作方式。 或者，他們的記憶已經淡化到不關心舊事物的方式。
要完成這個最後階段，您必須將更改構建到組織中的所有系統和流程中，以便這些更改對您的工作方式至關重要。 因此，這些變化將對您僱用員工的方式 ， 您如何提供認可以及您認可的方式以及如何衡量員工的成功和貢獻產生影響。
改變你的組織的方式
在啟動/意識階段和調查階段 ，向您介紹了解除組織的概念，以便您可以在變更發生之前清除舊的行為模式。 您遇到了Kurt Lewin，他提出了關於您的組織如何解凍以允許引入更改的建議。
在這個階段，Lewin建議您的組織必鬚根據發生的變化重新融化。 要做到這一點，管理層必須盡一切可能使組織穩定在新的運作層面。 但是，在他們這樣做之前，您必須評估您所做的更改是否在您希望的新級別上執行。
需要時間的推移，加強變化和理解，以便在新的層面重新組織。 除非管理人員和工作人員保持警惕並持續支持新的行為，否則人們傾向於回歸舊的排練行為的舒適區。
確定更改的其他需求
由於員工的新行為得到加強，認可和獎勵，這一階段可能需要比預期更長的時間。 請注意，您的初始更改可能需要進行其他更改。
永久性地將變更整合到組織中需要變更的領導者和管理者應對組織其他部門所需的這些額外變更，以響應最初的變更。 問自己一些問題，比如哪些其他系統需要更新？
例如，如果您所做的更改涉及從工作崗位全部由個人貢獻者組成工作團隊中的員工，則需要改變很多。 您需要解決獎勵和識別系統，以獎勵員工作為團隊成員進行有效貢獻。
你需要改變績效管理體係來加強團隊合作。
您需要更改員工薪酬體系，以根據他們對整個團隊的貢獻參加加薪或獎金。 與其設定所有個人目標，您需要共享團隊目標。
除非您更改其他工作流程以支持和加強您所做的更改，否則很難完全整合更改。
系統和流程需要改變
在整合階段，經理和團隊成員應該關注以下系統。
招聘
- 由於需要不斷支持變更，您的組織可能需要聘用具有新技能和經驗的員工。
- 新員工的定位需要納入變化。
- 您需要重新編寫員工手冊才能納入更改。
訓練
- 您可能需要為新員工進行正在進行的技術培訓課程，併升級當前員工的技能。
- 您將需要繼續培訓員工進行變革管理以及任何需要為您所在組織進行升級的人際關係技能。
組織結構
- 根據變化做出決定，決定如何構建組織 。 做出承諾，向員工快速而詳細地傳達變化的原因，原因和方式。
- 考慮可能在新組織結構中失去權力，權威或地位的組織成員的個人反應; 調查彌補或改善其損失的方法。
獎勵和認可
- 開發新的獎勵系統，包括績效管理流程的變化，以加強變革整合到您的組織中。
- 考慮你的非正式員工識別系統將如何獎勵或對這些變化作出反應。
- 在將變更完全集成到組織中時，計劃並與員工一起慶祝。 是的，這個第六階段除了你一路上所舉辦的慶祝活動外，還值得慶祝。
通訊
- 制定持續和一致的溝通方法，例如每周全公司會議，每週部門會議，Yammer的書面更新或任何您使用的電子通信系統。
- 為員工提供有關組織變更狀態的持續反饋。
- 為您的員工提供持續反饋，了解他們在新創建的系統中自己的績效狀況，以完成變更。
如果組織未能整合變更，會發生什麼？
如果不改變流程和系統來支持和加強這些變更，您的組織將難以或不可能完全整合變更。 同樣，如果未能將您的組織重新整合到變化的環境中，將會影響您整合變更的能力。
您不希望讓員工發現您對實施這些更改並不認真。 他們投入了無數精力 - 無論是通靈還是其他 - 通過這六個階段的變革。 如果你允許這些變化落空，你正在創造一種環境，在這種環境下，員工不太可能，甚至不願在未來再次改變。 記住，欺騙我一次，恥辱你，欺騙我兩次，恥辱我。
如果您要求他們經常更改，您的員工將會發生變化或厭倦 。 但是，沒有什麼能比那些覺得你過去愚弄他們的員工顯著減緩所需的變化。