您將為企業增加更多價值
其結果是，企業和所有員工將最終遭受損失。 聲音戲劇性？ 今天的商業環境與20年前相比有很大不同。
為了了解企業如何到達這裡，回到19世紀末，當時這個國家在工業時代深處。 需要工人確保有形資產 - 機器，裝配線，商店和設備 - 增值。 為了確保員工的基本權利，工會出現了，不久之後， 工作人員組成了工人和業主之間的聯絡人。
在19世紀和20世紀的大部分時間裡，公司賬面價值和市值之間幾乎沒有差別。 投資者支付這些有形資產產生的價值，這是一個相對溫和的標記。 人事職能開始監督勞動力的招聘和管理 。
20世紀70年代以來的經濟變化
然而，自20世紀70年代以來，由於技術進步，互聯網的出現，更多接受高等教育的機會以及其他重要因素，經濟發生了巨大變化。 公司的賬面價值和市值之間的差別不再是這樣。
對於許多最受高度評價的公司而言，賬面價值（公司報告的有形資產）與市場價值（計算未償還股票，乘以市場每股價格）幾乎沒有關係。
賬面價值和市場價值之間的差異通常是智力資本形式的無形資產的價值。
智力資本包括品牌，商標，專利和客戶關係等資產。 由於奧秘的會計規則，這些令人難以置信的寶貴資產不包括在開發它們的公司賬簿中，但它們代表了當今最大的商業價值份額。
例如，看看Facebook。 在撰寫本文時，該公司的市場價值接近3,340億美元。 這個價值幾乎100％是由公司的智力資本 - 他們的人開發的專有算法創建的（其中包括個性化的 每次訪問者與網站互動時創建的身份信號），其廣告平台，品牌等等。
這些資產的唯一來源是人才 。 Facebook擁有的有形資產 - 建築物，設備等 - 相比而言具有微不足道的價值。
人力資源部門拒絕進行改變，使其能夠繼續增值
過去幾十年人力資本的重要性發生了巨大變化， 鐘擺從勞動力轉向了知識工作者。 在同一時間，雖然很多 人事職能已經演變為人力資源團隊，人力資源並沒有根本改變。
它繼續監督僱用 ，管理和保留的員工生命週期 ，但除了頭銜，組織結構和技術之外，沒有什麼變化。
一般來說，人力資源部門採用相同的基本方法來僱用，管理和保留他們幾十年的工作。 他們不明白企業的價值創造機制發生了什麼變化，以及他們的工作意味著什麼。
典型模型確保人力資源領導者提倡和製度化員工平等和平等概念時角色之間幾乎不存在差異。 差異通常基於狀態（例如， 小時與受薪 ）或水平（前線領導者與前100名領導者的差異 ）。
這些區別植根於過時的工業時代框架，其優先事項是盡可能平等地對待所有角色，以有效地組織勞動和工作，並捍衛雇主免受歧視 。 員工的分類 - 當時和現在大部分 - 決定他們的福利 ，地位，計劃和獎勵 。
儘管這種模式對經營業績有負面影響，但這種模式依然存在。 考慮這一點。 在現代知識經濟中，知識資本的唯一來源是人。 最後，組織可以真正地說人是我們最大的資產。
並非組織中的所有角色都具有同等價值
但是，並非所有角色都構成公司最大的資產 - 只有其中的一部分。 因此，所有角色對於建立商業價值並不重要。 從商業價值創造的角度來看，即使所有的管理角色對公司同樣重要。
正如Facebook例子所解釋的那樣，在知識經濟中，通過增長和激活智力資本創造的價值比通過生產或移動產品或設備創造的價值更高。 因此，在今天的典型業務中，所有工作都很重要（或者不存在），但只有一些對於創造和維持市場價值至關重要。
沃爾瑪在收入最高的財富500強榜單的頂端附近擁有許多有形資產 - 商店，卡車，辦公室，倉庫等。但是，您可以將公司超過一半的價值歸因於智力資本 - 消費者數據確保適當庫存的偏好; 關於在哪裡建立，改變和關閉商店的市場情報; 專有供應鏈技術; 和有價值的供應商管理方法。
沃爾瑪的應付賬款員工或叉車司機既是重要的角色，也不會創造有形的商業價值。 另一方面，高級項目經理，預測創新和規劃師，進口需求計劃（這兩個職位都是寫在本文撰寫時的沃爾瑪職業網站上）的角色實際上可以為公司的企業價值帶來非常重要的作用。
重要和關鍵角色之間的這種差異是真實的和可衡量的。 一些（而且只有一些）工作創造的價值需要一種截然不同的方法來確定這些角色的人才是如何被聘用，管理和保留的 - 與其他不太關鍵的角色不同。
將智力資本與關鍵角色和最終商業價值聯繫起來是一個新興概念。 大多數公司在為其最重要的工作來源，選拔和留住頂尖人才方面遇到困難。 許多人使用他們多年來一直使用的老方法。 考慮典型的公司人才管理工作。
典型的組織人才管理工作
招聘
什麼通常發生 ：
招聘人員按照先入先出的原則處理角色 。 他們有時會改變這種方式，以適應最苛刻的招聘經理。
應該發生什麼：
您需要根據角色的重要性對商業價值以及這些角色的人才稀缺性來組織人才獲取工作。 您需要組織和區分資源（例如流程，工具，技術和人員）以贏得業務需要的關鍵人才 。
選擇
什麼通常發生 ：
面試方法和甄選決策通常由招聘經理的偏好，信念或思想所決定。 對市場缺乏所需人才，招聘競爭以及最受歡迎的候選人的需求幾乎沒有考慮。
應該發生什麼 ：
根據角色的重要性和所需人才的稀缺性，選拔過程（包括評估，篩選，面試等）應該結構化，高效和差異化。 應該拋棄不一致和過時的做法，例如小組面試和多輪面對面會議，導致招聘結果不佳，應該一勞永逸地擱置一邊。
績效管理：
什麼通常發生 ：
拋開所有關於放棄年度績效評估和評級的討論，大多數公司對非豁免和豁免的角色應用相同的一般方法。 組織的重點通常在於流程（表單，會議，評級，總結等），而不是提高組織績效。
應該發生什麼 ：
勞動力成功管理的方式與您管理知識型員工的方式截然不同。 您需要根據您對員工的期望類型來區分績效管理流程 - 包括目標設定 ， 反饋 ， 指導 ， 認可和獎勵 。
這些例子說明了人力資源必須重新發明以在當今世界創造商業價值的激進方式。 即使逐級區分，對待所有員工基本上也是如此，可能會對業務產生長期的破壞性影響。
你會看到一些高智力資本行業和初創企業的新思維 - 領導者避開舊有的人力資源方式 - 並本能地知道有更好的方式 。 例子包括：
- 圍繞關鍵角色組織人力資源工作，這些角色是根據他們為業務創造的價值量來確定的
- 建立一個財務模型，優先考慮尋找，招聘和留住最重要人才的關鍵角色
- 設計和實施差異化的人力資源計劃和流程
- 根據這些關鍵角色增加的業務價值衡量人才投資回報。
這些新方法代表了最具前瞻性思維的企業中突破性的，真正具有破壞性的人力資源變革。
但是這艘船是否太大而無法在其他公司轉向？ 時間會告訴人們，但隨著人力資源職能現狀的破裂，企業也會像員工一樣受益茁壯成長。