傳統的績效評估過程
它與當今有前瞻性思維的組織所青睞的基於價值觀 ，以視覺為導向，以任務為導向，參與式工作環境不一致。 它反映了一種老式的，家長式的，自上而下的，專制的管理模式，該模式將員工視為公司的財產。
傳統的績效評估過程
在傳統的績效評估或審查過程中，經理每年將他對報告工作人員績效的意見寫在人力資源部門提供的文件上。 在一些組織中，工作人員被要求填寫自我審查報告與主管分享。
大多數情況下，評估反映了經理能夠記住的內容; 這通常是最近的事件。 幾乎總是，評估是基於意見的，因為真正的績效評估需要時間和後續工作才能做好。
許多組織使用的文件還要求主管根據概念和詞彙進行判斷，例如出色的表現（那是什麼？），表現出熱情（嗯，笑得很多？）和成就導向（喜歡得分？）。
許多管理人員對法官的角色感到不舒服，實際上，這種表現評估往往是逾期數月，令人不舒服。
負責管理評估系統的人力資源專業人員認為，他最重要的職責是製定表格並維護員工的官方檔案，通知主管的到期日期，然後在審查過期之前嘮叨，嘮叨，嘮叨。
儘管年薪通常與績效評估掛鉤，但管理人員盡可能避免這樣做。
這導致一個無動於衷的員工覺得他的經理不關心他足以促進他每年的加薪。
員工績效評估是痛苦的並且不起作用
為什麼這個既定的過程對所有參與者都是如此痛苦？ 經理在裁判席上不舒服。 他知道，當工作人員提出問題時，他可能需要用具體的例子證明他的觀點是正確的。
他缺乏提供反饋的技巧，經常會引起員工的防禦性回應，他可能有理由認為他受到攻擊。 因此，管理人員避免提供誠實的反饋，這會影響績效考核的目的。
反過來，正在審查表現的工作人員往往變得防守。 每當他的表現被評為低於最佳值，或低於他個人認為他的貢獻的水平時，經理被視為懲罰性的。
對貢獻和績效評級的不同意見可能會導致數月內持續發生衝突的局面。 大多數管理者避免會破壞工作場所和諧的衝突。 在當今以團隊為導向的工作環境中，很難要求以同事身份工作的人，有時甚至是朋友，擔任法官和被告的角色。
由於工資增長經常與數字評級或排名掛鉤，進一步減少了這種情況，因此經理人知道，如果他的工作成績低於未完成工作，他將限制工作人員的增加。 難怪管理者會鬆口氣，在我工作的一個組織中，96％的員工都被評為1 。
我完全反對績效評估嗎？ 是的，如果採取的方法是我在本文中描述的傳統方法。 這對性能發展是有害的; 損害工作場所信任 ，破壞和諧，並且不鼓勵個人最佳表現。
此外，它沒有充分利用人力資源專業人員和管理人員的才能，並永遠限制他們為組織內真正績效改進做出貢獻的能力。
績效管理體系，我建議取代舊方法，這是一個完全不同的討論。 而且，我不是說把績效評估重新命名為“ 績效管理 ”，因為這些詞目前很流行。 績效管理始於如何定義職位，並在您確定了優秀員工為什麼會離開您的組織以尋找其他機會時結束。
在這樣一個系統內，定期對每個工作人員進行反饋。 個人績效目標是可衡量的，並基於支持實現整個組織總體目標的優先目標。 確保您組織的活力和表現得到保證，因為您專注於每位員工的發展計劃和機會。
性能反饋
在績效管理體系中 ，反饋對於成功實踐是不可或缺的。 但是，反饋是一個討論。
工作人員和他的經理都有相同的機會將信息提供給對話。
反饋往往來自同行，直接匯報人員和客戶，以增進對個人貢獻和發展需求的相互理解。 （這通常被稱為360度反饋 ）。發展計劃確立了組織致力於幫助每個人繼續擴大其知識和技能。
這是一個不斷完善的組織建立的基礎。
人力資源挑戰
領導績效管理體系的採用和實施對人力資源專業人士來說是一次難得的機會。 它挑戰你的創造力，提高你的影響力，讓你在你的組織中培養真正的變革，而且肯定會擊敗“嘮叨，嘮叨，嘮叨”。
你怎麼看？
請讓我知道你在想什麼。 貴組織是否準備拋棄傳統的績效考核？ 在以後的文章中，我將討論成功的績效管理系統的各個組成部分。 同時，我鼓勵您考慮為自己的組織進行更改並檢查以下額外資源。