關於如何參與員工的定義和範例
員工參與不是目標，也不是許多組織實踐的工具。 相反，這是一種管理和領導理念，關於人們如何能夠最有效地為持續改進和工作組織的持續成功做出貢獻。
對那些希望創造一個賦權並不斷改進的工作場所的組織的堅實建議是盡可能讓人們參與工作決策和計劃的各個方面。
這種參與增加了所有權和承諾，保留了最好的員工，並營造了一種人們選擇積極性和貢獻的環境。
如何讓員工參與決策和持續改進活動是參與的戰略方面，可以包括建議系統 ，製造單元， 工作團隊 ，持續改進會議，改善（持續改進）活動，糾正措施流程和定期討論等方法與主管。
對於大多數員工參與過程而言，內在是對團隊有效性，溝通和問題解決方面的培訓; 獎勵和表彰系統的發展; 並經常通過員工參與努力來分享收益 。
員工參與模型
對於希望應用模型的人和組織來說，我發現的最好的東西是由Tannenbaum和Schmidt（1958）和Sadler（1970）的作品發展而來的。
他們提供了一個連續的領導和參與，其中包括對員工日益增加的角色，以及主管在決策過程中角色的減少。 連續統一體包括這個進展。
- 告訴：主管做出決定，並通知員工。 主管提供完整的方向。
- 賣出：主管做出決定，然後試圖通過“出售”決定的積極方面獲得員工的承諾 。
- 諮詢：主管邀請投入決策，同時保留自己作出最終決定的權力。
- 加入：主管邀請員工與主管做出決定。 主管在決策過程中認為她的聲音是平等的。
- 代表：主管將決定轉交給另一方。
員工滿意度研究
在一項研究中，弗吉尼亞P.里士滿，約翰P.瓦格納和詹姆斯麥克羅斯基的研究“領導風格，使用權力和衝突管理風格對組織結果的影響”，研究人員開發了一種衡量員工滿意度的工具這個連續體（告訴，出售，諮詢，加入）。
他們的研究發現，“希望在監督滿意度，工作滿意度和團結精神以及減少溝通焦慮方面產生積極影響的主管應該努力讓她/他的下屬認為她/他更喜歡以員工為中心（諮詢加入）領導風格。“ 但是，同時，監督員不能被員工視為放棄決策責任 。
作者進一步總結說：“我們相信對這一發現有一個相對直接的解釋，接近以員工為中心（連接）的領導風格極大地提高了下屬參與決策的程度和/或自己做決定。
“當這種方法變得過度時，主管可能被視為放棄了他/她的責任 - 自由放任的領導 - 甚至是拋棄了下屬，下屬可能會覺得他們的責任比他們的職位要求的要多，因為預期的工作過度勞累或報酬過低，這種反應可能會反映在本研究觀察到的類型的負面結果中。
“因此，我們得出結論，儘管主管應該試圖被視為採用以員工為中心的領導風格（諮詢加入），但他/她必須保持監督角色，避免被視為放棄責任。”
參考文獻：Tannenbaum，R.和Schmidt，W。“如何選擇領導模式”。 “哈佛商業評論”，1958,36,95-101。
授權實施階段的實例：
這些就是代表團在行動中每個階段的例子。
告訴：有關安全問題，政府法規，既不需要也不要求員工投入的決定。
銷售：當需要員工承諾時有用，但決定不會對員工產生影響。
諮詢：成功諮詢的關鍵是在討論的前端通知員工需要他們的意見，但主管仍有權作出最終決定。 當提供意見的人不明確時，這是最容易造成員工不滿的程度。
加入：成功加入的關鍵在於，監督者真正圍繞決策建立共識，並願意保持其影響力與其他人提供的意見保持一致。
代表：經理要求報告人員對具有指定反饋日期的任務或項目承擔全部責任，因為經理對目標完成仍負最終責任。
也被稱為：
員工參與和參與管理
額外的員工參與資源
- 團隊建設
- 員工參與員工選擇過程