想鼓勵和激勵員工激勵？
動機是員工對完成與工作有關的活動的內在熱情。 動機是導致個人決定採取行動的內部動力。
個人的動機受到生物，智力，社會和情感因素的影響。 因此，動機是一個複雜的，不容易定義的內在驅動力，也可能受到外部因素的影響。
每個人都有動力。 每個員工都有他或她生活中的活動，事件，人員和目標，而且他或她發現了這些動機。 所以，在每個人的意識和行為中都存在著某種生活方面的動機。
如何激勵工作動機
雇主的訣竅是弄清楚如何在工作中激發員工的積極性。 創造員工對工作有動力的工作環境既涉及到內在滿足，也涉及外部鼓勵因素。
員工激勵是實現員工需求和工作期望以及能夠激發員工激勵的工作環境因素的組合。 這些變量激發員工的挑戰性。
雇主明白他們需要提供一個能夠激發員工積極性的工作環境。 但是，許多雇主未能理解激勵在完成使命和願景方面的重要意義。
即使他們明白動機的重要性，但他們缺乏提供促進員工積極性的工作環境的技能和知識。
組織往往忽視了對員工最重要的員工關係，溝通，認可和參與問題。
以下是關於鼓勵和激勵員工工作動機的想法。
鼓勵動機的10個因素
這些是許多員工發現激勵的工作環境中存在的一些因素。 接下來，我將深入介紹其中兩個想法：盡量減少規則和政策以及員工的參與。
- 管理和領導行動賦予員工權力 ，
- 透明和定期溝通關於員工重要的因素，
- 尊重員工，
- 讓員工參與有關他們工作和工作的決定 。
- 最大限度地減少在一個表現出對員工的信任和對待像成年人這樣的員工的環境中的規則和政策的數量。
- 提供正式員工認可 ，
- 經理和領導的反饋和指導 ，
- 高於行業平均收益和補償 ，
- 提供員工津貼和公司活動，以及
- 在目標 ，度量和明確期望的成功框架內積極管理員工。
最小化員工激勵的規則和政策
創造一個激勵工作環境的第一步是停止採取保證讓人喪生的行動。 確定並採取將激勵人們的行動。 這是一個平衡的行為。
雇主在滿足組織和客戶的需求和滿足內部員工需求之間走得很好。 做得好，成功。
“ 華爾街日報”強調了關於脫離僱員的引人注目的蓋洛普民意調查。 蓋洛普發現，在接受采訪的1000人中有19％在工作中積極分離。 這些工人抱怨說他們沒有他們需要的工具來完成工作。 他們不知道對他們有什麼期望。 他們的老闆不聽他們的話 。
基於這些訪談和諮詢實踐中的調查數據，蓋洛普表示，積極分離的員工每年花費雇主2920億美元至3550億美元。 此外，蓋洛普總結說，脫離工作的員工錯過了更多的工作日，並且不太忠於雇主。 考慮到這一點，讓我們來看看幾個領域，在這些領域中，當今組織中的員工激勵非常需要平衡。
規則和政策
想成為警察？ 這就是一些管理人員在假設人們不可信的情況下運作的組織的感受。 你已經看到了列出頁面和規則頁面的公司手冊。 脫節？
第74頁列出了57起可能的違規行為，並進行了相應的處罰。 您的奶奶的葬禮需要休息嗎？ 你可以得到三個有薪休假去旅行600英里。 有一個問題？ 我們有答案。 事實上，我們已經制定了可以回答幾乎所有問題的政策。
監督的自由裁量權？ 那是什麼？ 我們有一些員工只能靠自己的設備選擇做壞事。 你不能相信監管人員要公平一致地對待員工。
約翰在會計上是一個軟弱的人。 為他工作的人會放棄任何東西，一切。 然而，如果你在銷售部門為貝絲工作，你可以依靠規則手冊來指導每一個決定。
聽起來有點熟？ 如果你在一個組織工作，你已經聽到了這些理由以及更多的理由來證明組織中需要製定數以百計的規則和政策。
激勵工作環境指南
- 制定合法保護您的組織並在工作場所創建秩序所需的最少數量的規則和政策 。
- 發布規則和政策並教育所有員工。
- 在許多員工的參與下，確定組織價值觀並編寫價值聲明和專業行為準則。
- 制定管理者指導方針，並教育他們關於少數規則和政策的公平和一致的應用。
- 在需求基礎上解決個別功能失調的行為，輔導， 逐步紀律和績效改進計劃 。
- 明確溝通工作場所對職業行為的期望和指導方針 。
有關員工激勵政策的有用提示
- 徵求員工對潛在政策的反饋意見，需要政策的領域等等。 （不要像最近一家公司那樣，通過在公告牌上公佈新的出勤政策。）
- 如果您決定堅持並讓員工對現有政策負責，則不要伏擊您的公司成員。 如果您以前沒有執行政策，請與員工會面並解釋政策，政策意圖，為什麼政策是必要的，以及過去為什麼不執行政策。 然後告訴大家，在會議結束後，每個人都要對遵守政策負責。
- 您會驚訝於您將從組織中的人員獲得的合法策略和規則獲得多少支持。 人們喜歡一個組織良好的工作場所，其期望很明確。 人們在所有員工都遵守同樣規則的工作場所中茁壯成長。
如果你創造了一個被認為是公平和一致的環境，那麼你就沒有什麼可以推動的。 你開闢了一個空間，人們專注於貢獻和生產活動，而不是閒聊，動盪和不快樂。 你會選擇哪個工作場所？
讓員工參與激勵員工激勵
在一所大學部門，一個由10人組成的委員會會晤了幾個月，然後向院長推薦了空間 。 他組建了委員會，提供了指導方針，並要求他們提供反饋意見。
在提交建議幾個月後與委員會成員交談，我被告知他們從未收到任何關於他們工作的反饋。
他們一再要求反饋和決定，但一無所獲。 他們覺得他們的建議已經進入黑洞，永遠不會再被看到。 失去動力？ 你打賭。 這些工作人員也不願意在未來為另一個委員會提供志願服務。 愚弄我一次，可憐我; 愚弄我兩次...
大多數人都希望參與影響他們工作的決定。 有些人可能不想要最終的問責制。 問為什麼。 有人因過去的決定而受到懲罰嗎？
組織領導是否提供了做出正確決策所需的時間，工具和信息？ 還是讓人們做出了經理們的決定？
員工參與的明確期望是否存在於您的工作場所？ 決策和貢獻想法的人是否得到獎勵和認可？ 如果你想要有積極參與的員工，這些都是關鍵問題。
在員工激勵中加強員工參與
員工參與經常是一個糟糕的詞彙。 人們認為員工的參與是與他們一起完成的事情 在你的組織中真正的工作。 最好的員工參與不需要團隊，專門委員會和意見箱。
人們期望人們有能力每天在工作中做出有關他們工作的決定。 團隊和委員會允許所有擁有特定工作流程或程序的人廣泛參與。 他們不是員工參與組織的中堅力量。
使用這些提示創建一個工作環境，通過員工參與來強調員工的積極性。
- 表達人們做出能改善他們工作的決定的期望。
- 獎勵並認可那些作為英雄作出決定和改進工作的人。
- 讓某些員工了解並理解您的組織的使命 ， 願景 ，價值觀，目標和指導方針，以便他們能夠參與到適當的方向中。 教育，溝通，衡量反饋和指導讓員工參與免於成為一個免費的人。
- 從不懲罰一個深思熟慮的決定。 您可以在決定之後進行輔導和諮詢，並提供培訓和信息。 不要損害員工的信心，即你真的支持她的參與。
- 如果你是一名主管，並且人們不斷向你詢問並獲得關於他們工作的指示，那麼問問你自己這個問題。 “我做了什麼讓人們相信他們必須為我做出每項決定或許可？” 你可能在傳達一種混淆信息，讓人們誤解你的真實意圖。
當員工找到你時，問他他認為他應該怎麼做。 假設他的回答是合理的，告訴他他的方法聽起來很好，並且他不需要在將來就這種類型的決定諮詢你。
如果你能幫助員工找到更好的答案，那麼不要把猴子放在你自己的肩膀上擔任顧問。 你會加強他對自己決策能力的信念。 你還強化他相信你說的是相信他的能力的真相。 - 如果你看到一個員工著手採取行動，你就會知道會失敗或給客戶造成問題，因此作為教練干預。 提出有助於個人找到更好方法的好問題。 永遠不要讓一個人不教她上一堂課。
有幫助的提示
- 如果你已經知道你將在特定情況下做什麼，不要徵求意見和反饋意見。 你侮辱你的員工，造成不信任的氣氛，並保證工作場所的動盪，不快樂和低動機。 如果你真的願意接受想法和反饋，你的員工就會知道。 你所說的並不是你所說的，而是你的願望和意圖。
- 如果你沒有反饋意見，退後一步問自己，“為什麼？” 幾乎所有的決定都通過反饋和輸入來改進。 更重要的是，那些必須生活或執行決定的人將擁有這個決定。 這種所有權創造了動力，並在能夠幫助您的組織取得成功的方向上引導能源。
- 檢查你對人的信念。 大多數人在早上不起床，並以導致問題的意圖著手工作。 你知道有多少人在工作日結束時想回家，好像他們整天都失敗了？ 不多，如果有的話。 當您在工作中遇到問題時，請問自己W.愛德華茲戴明博士提出的問題：“工作系統如何導致此人失敗？”當員工解決問題而不是指出問題時，您會很高興採取這種方法手指和責備。
本文介紹了創建人們選擇參與並取得成功的工作環境的兩個關鍵方面。 成功促進員工激勵的工作場所在所需的策略和規則矯枉過正之間取得了平衡。
他們創造了員工參與的期望。 他們讓員工控制影響他們工作的決策，而不必將工作場所變成免費的。
這些工作環境被認為是公平的，並且對於感知的情緒安全來說足夠結構化。 與此同時，你的勇敢的員工會感到不受約束，並鼓勵他們努力改變。 放了他們。
消除妨礙工作積極性的障礙。 普通人所表現出來的行動和動機會讓你感到驚喜和滿足。 它能比這更好嗎？