什麼是進步紀律?

組織如何通過逐步紀律來解決性能問題

漸進式紀律是處理與工作有關的行為的過程,不符合預期和交流的績效標準。 進步紀律的主要目的是幫助員工了解存在績效問題或改進機會

這個過程包含了一系列越來越正式的努力,為員工提供反饋,以便他或她可以糾正問題。

進步紀律目標是獲得員工的關注,這樣他或她就會明白,如果員工想要繼續就業,員工績效改善就顯得至關重要。

漸進式約束的過程不是為了懲罰員工,而是為了幫助員工克服績效問題並滿足工作期望。 當協助個人成為組織的有效執行成員時,漸進式紀律是最成功的。

小時工或非豁免員工來說,進步紀律的使用最為頻繁。 在大多數情況下, 帶薪或免稅的員工不會超越書面口頭警告階段,因為他們要么在其他地方改善工作,要么在其他地方尋找工作。

如果不這樣做,積極的紀律使組織能夠公平地,並且有大量的文件終止僱用無效且不願意改善的僱員。

漸進式學科體系中的典型步驟可能包括這些。

如何在紀律處分中與員工溝通

您是否有興趣知道如何在您採取糾正員工行為或表現的紀律處分措施時進行有效溝通? 在這個例子中,員工的同事經常首當其沖地受到員工缺勤或失敗的影響。

他們想知道你認真對待這件事,並努力糾正這種行為。

與沒有採取行動糾正績效不佳的員工的行為相比,沒有什麼事會傷害您的貢獻員工的士氣

由於員工機密性,您無法分享您要溝通的內容,但您可以通過以下方式與不良員工進行對話。 當你親眼目睹這種行為時,紀律是最好的,所以為此做出真正的努力。 請記住,你的存在會改變員工的行為,所以你可能永遠都看不到同事看到的行為。

他的同事會很感激你採取任何行動來糾正這個問題。 (你可以告訴同事你已經解決了這個問題 - 不過沒有更多 - 但有時他們需要知道他們的投訴至少被注意了。)

紀律處分錶格與貧窮表演者一起指導討論

重新審視員工紀律問題,特別是漸進式紀律,這種修訂後的紀律處分形式非常簡單明了,並以行為方式處理員工行為。

經理通過表格上的問題獲得指導,向員工提供可操作的績效反饋和改進建議。

如何溝通學科的例子

溝通紀律處分的第一步是讓員工與私人辦公室的員工開會或開會。 如果您預見到困難,並且始終處於書面口頭警告階段,可以請求人力資源人員或其他經理參加會議,以便有第三方證人出庭。

在工會代表的工作場所,員工也可以要求其工會代表出席會議。 代表通常是第二個旁觀者,但可能會提出問題來澄清或舉例說明行為。 在沒有律師代表的工作場所,員工可以要求自己的證人,可能是同事的朋友也參加。

與員工交談

告訴員工,“你的態度不好”,給員工沒有關於你希望看到員工變化或改善的行為的信息。 更好?

比如說:“當你在工作台上用力摔打你的零件時,你可能會破壞零件,同時也打擾了你的同事。噪音困擾他們,並且他們擔心零件在空中飛行時的安全性。

“你的行為也會導致你的同事停止工作,看看發生了什麼,大聲的噪音在工作場所中令人不安,你的同事們覺得有必要在工作站附近發出奇怪的聲音時確定他們是否處於危險之中。

“你可以認為這是你的行為需要停止的口頭警告,我可以理解,這項工作有時讓你感到挫敗,並且你通過將工作部件壓在你的工作站上而壓抑了不耐煩,但是這種行為需要停止,因為它對你的同事的影響。

“你可以看看你的員工手冊中的進步紀律政策,下面的步驟是我會記錄下我給你的一個口頭警告,我會要求你簽署這份文件,你的簽名並不意味著你同意這份文件。

“這意味著你已經看過並閱讀過文件,並且你知道人力資源部門會將其存入你的人事記錄中

“最後,喬治,如果你繼續這些行動,接下來的步驟是一個正式的書面口頭警告,然後停止無​​償。在正式的書面口頭警告,公司將決定你是否有興趣改變你的行為。答案是,不太可能,我們會終止你的工作,你明白嗎?“

正如您在讚揚或認可積極的員工行為和貢獻時盡可能具體一樣,當您要求員工停止或改進負面行為時,您也同樣具體。 您描述想要查看的具體行為的努力使您希望員工看到更清晰的結果

當然,員工可以在整個會議中提出問題並對情況發表意見。 他可能會否認這種情況正在發生,並告訴你他的同事出去找他。

這種反應就是為什麼,只要有可能,你會希望親眼目睹自己的行為,而不是基於同事的意見進行約束。 但是,如前所述,這並非總是可行的。

漸進學科政策內容

最後要說明的是,即使您有書面的進步紀律政策,您也需要確保您聲明只有在某些情況下才適用此政策。 保留作為雇主的權利,在特定情況下跳過全部或部分步驟。 例如,在一家小型製造公司中,發生了以下行為。

兩名員工(約會之外的約會)在工廠中間的大多數其他員工的視線和聽力中進行了尖叫。 一百多人的所有工作都停了下來,然後,當然,尖叫的比賽花費了幾小時的員工的注意力和談話。

這兩名員工都沒有對他們採取任何紀律處分措施。 但是,在這種情況下,由於他們行為的廣泛影響,他們每個人都有一周沒有工資的時間來考慮工作中的正確行為。

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