兩個維度
在評估績效時， 管理人員通常可以相當準確和自信地對員工進行評級。 討論是無動於衷和無爭議的。 他們通常會將員工績效評估（最近三年）或企業記分卡複印件提交給人才評估會議，並對員工進行簡單的三點評分：
- A等於高性能
- B等於中等
- C等於低
在評估潛力時，管理人員經常會很困難。 這也是使用九盒模型受到最多批評或混淆的地方。
潛力通常被定義為：
1等於高電位; 2等於中等電位; 3等於低電位
評估潛力如此之難的原因有兩個：
- 人們並不總是清楚和一致地說明什麼潛在的手段和如何評估它
- 與評估績效（過去）不同，評估潛力涉及預測未來。 預測未來不可能100％準確 - 如果是這樣的話，我們都可以通過股市或賭博致富，並且不會有NFL選秀“破產”的情況。
七種方式
雖然評估潛力總是有些主觀和不確定，但我們可以採取一些措施來改進流程。 我將按順序列出它們，從簡單到復雜。
我的經驗是，更複雜的東西並不總是轉化為更準確。 更複雜可能意味著更昂貴和更耗時，但並不總是更有效。
同意對潛在手段的定義
這是一個普遍的定義，我使用的是：“可以發揮更大的領導作用 。”這是一個簡單的定義，大多數高級管理人員沒有問題。
任何變化都很好，只要每個人都使用相同的定義。
討論每個員工作為 人才審查會議的一部分 。
從整個領導團隊獲得多個觀點有助於減少“單一評估者偏見”並提高準確性。
使用描述潛力的有效屬性列表
有許多基於研究的模型，包括Korn Ferry（Lominger）的學習敏捷性 ， Development Dimension International（DDI）潛能模型和Ram Charon的名單。
使用其中一個列表最簡單的方法就是給評估者一個清單，並告訴他們在評估每個員工的潛力時考慮屬性。 其他人可能更傾向於採用更定量的方法，並將每位員工對照列表中的每個項目“評分”，以得出最終評級。
例如，對於十個潛在標準的列表，計算員工具有響應的屬性總數，並使用以下評分：
- 0-3等於低
- 4-7等於中
- 8-10等於高
請記住，將一個數字置於主觀評估中存在一個危險 - 它可能產生確定性的錯覺。 雖然這些數字只能提供一種量化判斷的方法，但擁有一個共同的評分系統可能有助於提高可預測性，並至少減少管理人員的一些焦慮。
使用評估或評估
提到的一些相同組織將向您推銷評估工具，以衡量其潛在標準。 還有很多其他評估工具可以衡量潛力 - 太多了。 只要確保評估是有效和可靠的。
通過在執行發展計劃中觀察他們的行為和結果來測試員工
“行動學習”執行發展計劃通常涉及高潛力員工團隊合作解決實際業務問題。 他們為訓練有素的觀察員提供了一個很好的機會看到這些員工的行動。 可以評估他們在團隊中工作的能力，領導能力，分析能力，影響力，對反饋的接受程度以及學習敏捷性。
儘管這些計劃中的大多數參與者都明白評估是交易的一部分，但在計劃之前明確說明這一點很好。
面試
搜索顧問是評估適合性和潛力的主人，許多公司聘請他們評估當前員工的領導潛力。 只要提防當前員工可能存在的內在偏見，即他們會謀生外部人選。
使用評估中心
評估中心基本上是一個結構化的評估，測試，模擬，練習和麵試的範圍，旨在衡量潛力。 他們通常由組織心理學家或其他類型的博士管理。 經過專業培訓。 雖然我發現它們非常有效，但它們也可能相當昂貴 - 每人多達10,000美元或更多。
再次，評估潛力將永遠是部分藝術和部分科學。 使用上述任何或全部技巧將消除大部分猜測，並提高您選擇合適的員工擔任關鍵領導角色的自信程度。