這是系列文章中的第四篇文章，涵蓋了繼任計劃和領導力發展的九盒表現和潛在矩陣。
其他系列包括：
使用Nine-Box矩陣進行繼任規劃和開發的8個理由
如何使用九盒矩陣繼承規劃和開發
當使用績效和潛在矩陣（九箱）來評估領導者時，一些組織將評估每個員工，然後在後續會議上討論發展，或者最壞的情況下，根本不會。
作為評估討論的一部分，討論每個員工的具體發展戰略是一種新興的最佳實踐。 這樣一來，關於優缺點的信息在每個人的腦海中都是新鮮事物，並且轉向採用策略將每個員工轉移到下一個準備就緒水平是一種自然轉變。
儘管可能沒有時間在九格電網上討論每個員工，但應該討論高潛力的員工發展。 這些員工很可能最終會出現在繼任計劃名單上，因此讓整個領導團隊參與這些員工的頭腦風暴發展戰略是有道理的。
以下是九個方框中的每一個的通用開髮指南。
這些只是一般性的指導方針，需要根據具體情況和個別領導者的不同需求來進行判斷。
我還會告誡不要為九個盒子中的每一個（即“新星”或“穩定表演者”）提供可愛的標籤，或者為九個盒子中的每一個描述特徵列表。
這些標籤和/或描述符通常會引起混淆，並且對討論沒有多大價值。
1A（高潛力，高性能）：請參閱什麼是“高潛力”？
- 拉伸分配，他們不知道該怎麼做的事情，讓他們超越目前角色的分配; 高調，風險高
- 給他們一個“初創”任務，沒有人做過，新產品，新工藝，領域等等。
- 給他們一個“修復”的任務，有機會介入，解決問題或修復別人的混亂
- 工作變更，輪換，工作互換; 一個短期或長期體驗全新角色的機會
- 幫助他們與其他A球員建立跨職能關係
- 找到他們的導師 - 至少有一個級別。 提供內部或外部教練和/或獲得專屬培訓機會
- 上一級的會議，委員會等; 接觸高級管理人員，副總裁; 諮詢委員會，董事會
- 注意倦怠跡象
- 留意留存風險的跡象; 知道如何“保存”一個hi-po（高潛力）
- 接下來的級別曝光，責任，陰影
2A（高性能，中等電位）：
- 開發活動類似於1A
- 差異往往是對較大角色的“準備度”程度。 發展是為更長期的機會做準備
- 繼續評估潛力
3A（高性能，有限的潛力）：
- 詢問是什麼激勵他們以及他們想如何發展
- 提供認可，讚美和獎勵
- 提供機會發展目前的角色，發展更深更廣泛的能力和知識
- 如有問題，請提供關於他們晉昇機會的誠實反饋
- 留意留存風險的跡象; 知道如何“保存”“高級專業人士”（高專業）
- 請他們指導，教導和指導別人
- 讓他們分享他們知道的東西，在公司會議上發表的演講，外部會議，成為“高度重視的專家”
1B（良好/平均表現，高潛力）：
- 開發活動類似於1A
- 差異是當前的性能水平
- 更多地關注能力差距，這將使他們從B到A的表現; 良好的表現
- 提供坦誠的反饋並表達您的信心
2B :(良好/平均表現，中等潛力）：
- 可能不渴望或不能前進; 不要推他們，讓他們留在原地
- 持續檢查是否願意提前，搬遷
- 提供偶爾的機會來“測試”它們
- 提供彈力分配
- 提供指導和培訓
- 幫助他們從“好到好”
- 告訴他們他們很有價值
- 聽聽他們的想法
- 讚美他們的成就
- 相信他們
3B（良好/平均表現，潛力有限）：
- 績效管理，培訓和輔導相結合，以幫助他們從好到好
- 如有問題，請提供關於他們晉昇機會的誠實反饋
1C（表現不佳，潛力巨大）：
- 找出表現不佳的根本原因，共同製定改進行動計劃
- 考慮將高潛力轉移到不同的角色（可能不太合適）
提供額外的支持，資源 - 尋找方法“附加”1As，1Bs或2As
- 經過一段合理的時間後，如果表現沒有改善，那麼重新檢查您的潛在評估
2C（通常用於領導人太新以評價）：
- 重點在於入職 ，定位，建立關係
- 提供一位同伴導師
- 提供正式的新領導者培訓
3C（表現不佳，潛力有限）：
- 使用績效管理方法，而不是發展方法
改進行動計劃與IDP - 澄清期望
- 找出並消除阻滯劑，阻礙高潛力的表現不佳的表現者
- 提供明確的目標
- 明確他們必須改進的方式
- 提供補救輔導和反饋
- 在嘗試完上述所有內容後，在合理的時間後，將該人員移出該角色。 關閉或轉移到個人貢獻者角色