如何在項目中建立責任制

01開球會議地址問責制

將問責確定為項目的基本原則至關重要。 項目發起人和項目經理應該在開幕式會議上明確他們的期望。 項目發起人應該對問責制提出兩點意見。 首先，他或她會讓項目經理負責，其次，項目經理會讓其他人負責。

基於這些觀點，項目經理說，儘管項目發起人讓項目經理負責，但問責制並不止於此。 項目經理希望團隊成員也要追究他的責任。 此外，項目經理希望團隊成員彼此負責。 只要所有團隊成員都保持專業精神並尊重他人，就會鼓勵彼此發出邀請。

這些聲明確立了明確的系統問責制。 項目經理最終要為項目的成功負責，但為了取得成功，項目經理希望每個人都負責並相互負責。

02突出顯示任務的互連性

項目幾乎總是包含相互依存的任務。 有些事情需要按順序進行才能使項目成功。 作為項目經理向項目組提供項目的細節時，項目經理應有意強調任務的相互關聯性。

這是一個互連任務的例子。 政府計劃正在經曆法定權力變化導致的工作的根本轉變。 為了弄清這個轉變後該計劃將如何運作， 一個項目已經獲得特許 。 項目團隊成員之一是一名專業開發培訓師，他將開發課程以交付給程序員。 為了開展這項培訓，團隊的其他成員必須就程序的運作方式作出決定。 培訓師要求團隊對章程和工作分解結構中規定的決策時間表負責，以便她有足夠的時間來開發課程。

有時任務同時運行。 這可能是出於必要或出於效率的考慮而發生的。 任務完成後，他們的工作產品將被用於後續任務。 問責結構如上例所述。 那些從事後續任務的人要對那些從事上述任務的人負責。

通過項目經理向團隊成員展示任務如何相互關聯以及每個團隊成員如何為其他團隊成員的利益做好工作，項目經理會激勵團隊成員彼此負責。 如果一個團隊成員在另一個團隊成員完成前面的任務之前不能開始任務，則依賴團隊成員對另一個團隊成員的成功擁有既得利益，並且會讓該團隊成員對及時和高質量的績效負責。

03就行動項目獲得公共承諾

項目經理出於各種原因舉行團隊會議。 其中一個原因是根據項目進展情況確定下一步。 如果可能的話，事情應該按照計劃進行，但是當意想不到的問題出現時，他們需要處理。 項目經理可以照顧很多但不是全部。

無論誰同意處理問題，接受行動項目的團隊成員都應該公開承諾。 承諾不一定是一些正式的事情，但每個人都應該知道什麼是預期的。 當某人同意某項行動項目時，項目經理應確保准確捕捉要完成的工作以及完成時間。

行動項目應記錄在會議記錄或行動項目日誌中。 不同的項目管理理念不同。 關鍵是寫下行動項目以供將來參考。

04公開跟進行動項目

當團隊成員作出承諾時，整個團隊必須能夠依靠成功履行這些承諾。 寫下這些承諾是很好的，但如果沒有人跟進行動項目，團隊成員會相信這些承諾並不重要。 當沒有人問他們是否會這樣做時，他們為什麼應該貫徹？

正如公開承諾一樣，項目經理應該公開跟進這些承諾。 這迫使人們堅持自己的話。 公眾恥辱是一個強大的激勵因素。

最好的部分是項目經理不必是壞人。 一旦項目經理建立了責任氛圍，沒有人是壞人，因為每個人都相互負責。 唯一一個人是壞人的時候，他或她沒有遵守承諾。

項目經理沒有必要鼓吹沒有遵循的人。 團隊動態會照顧到這種情況。 同儕壓力能夠以積極的方式發揮作用。項目經理只需要引起對行動項目的關注並讓負責人發言。 項目經理有時可能需要提出有關為什麼不履行承諾的探索性問題，但通常情況下，責任人將就錯誤，錯誤計算或障礙提出意見，並將作出新的承諾，完成原始行動項目，並可能會彌補演出中的任何失誤。

05表現不佳

項目團隊成員的糟糕表現是項目經理必須迅速和外交處理的問題 。 如果其他項目團隊成員認為表現不佳，他們的動機將會下降，他們的表現可能會相應下降。 但是，項目經理不能在不符合預期的情況下削減表現不佳的員工。 它是快速處理事物和人性化處理之間的平衡行為。

糟糕的表現本身並不會消失。 它不能讓人苟延殘喘，但項目經理必須讓表現不佳的執行者在引起他們的注意之後有時間糾正他們的行為。

06必要時升級性能問題

如果一對一處理差的表現不起作用，項目經理必須將問題升級到團隊成員的主管。 如果失敗了，項目發起人將需要進入這種情況。 解決一對一問題，升級到主管併升級到贊助商是處理項目團隊成員糟糕表現的最佳順序。 跳過一步可能會疏遠涉及的人並最終浪費時間。

在向項目發起人提出問題之前，項目經理應該用盡所有其他選項。 在表現不佳的情況下，這意味著一對一地處理情況，然後向團隊成員的主管呼籲。

項目經理應該特別與項目發起人有關項目經理建議項目發起人所做的事情。 如果項目經理希望團隊成員由第二位直屬經理輔導，項目經理應該這樣說。 如果項目經理希望替換團隊成員，項目經理應該提出這樣的要求。 項目發起人需要選項以及每個選項的優缺點。