在那一刻，我想：“留意自己，想出更好的故事，因為這肯定會讓人不舒服。” 我做了一個微弱的笑話，感謝他們的治療會議。 後來，其中一位首席執行官走到我面前說，這個組織很安靜，因為他們對這個故事的真實性和脆弱性沒有做好準備。 這是故事和經驗教訓。
我如何被解僱
當人力資源部門打電話給你並邀請你去吃午餐時，這並不總是好消息。 我了解到這一點很難。 當他這樣做的時候，我不知道我是因為一份工作不到12個月而被解僱的 。 在另一個業務部門取得巨大成功的轉折之後，這項任務是一個很大的提升。 相反，憑藉自己的能力，我在充滿挑戰的情況下扮演了一個冒險角色。 該業務已經下降了兩年。 我們落後於創新。
這是一個歷時不到24個月的前輩的旋轉門。 在12個月內從工作中被解僱是一個全新的記錄！ 直到那個時候，我的職業生涯每兩年都有晉升，首席執行官的認可，股票期權等等。 所以當然，這是一個驚喜。
不，更正，這是一個衝擊。 對於像我這樣的高成就者來說，有相當多的恥辱，許多不眠之夜想知道“我哪裡出錯了？”
我從被解僱中學到的東西
- 被解僱的性格 。 我必須承認，這對自我並不好。 我在工作的組織中迅速崛起，給了我很多自信。 我缺乏的是謙卑 。 我認為我是不可戰勝的，無論多麼複雜或根深蒂固，都可以單獨處理任何問題。 沒有關係，我沒有在該業務部門的經驗，並且壓力越來越大。 我意識到我對我所承擔的風險沒有做好準備。
- 我們需要重新定義領導力 。 我們經常把領導者視為具有戰略性的人，做出決定，推動事情發展。 他們從前面領先，設定了需要做什麼並讓其他人去做的願景。 我學到的是，這是對領導力的一個非常狹隘的定義 。 在這個可能被誤導的領導力定義中，我感到巨大的壓力讓我們知道這一切，不要對我們遇到的複雜問題的答案表現出任何弱點或不確定性，並承認我錯了。 我沒有尋求幫助。 由於虛假的責任感和虛張聲勢，我沒有做好管理期望的工作。 我相信我們需要為領導者提供足夠的空間來應對脆弱性，能夠說他們不知道答案何時尚未明確，或者情況發展過快。 它將更好地服務於我們的組織和我們制定的決策的質量。
- 失敗並不會使你失敗 。 被解僱是一個非常需要的警鐘。 我了解到，失業並不能使我失敗。 經過幾週的強烈恥辱，我了解到我會生存。 該公司為我提供了另一個角色的外部舉動。 取代我的人是團隊中的同行，我學會了（有些困難）如何放棄過去發生的事情，以便邁向更美好的未來。
我寫這篇文章的目的是鼓勵我們所有人談論我們的失敗。 這樣做提醒我們，我們不是無敵的。 它變得謙卑。 它教導我們周圍的人，失敗的行為不會使領導者失敗。 我非常害怕失敗，甚至花了我一段時間才承認自己處於這種狀態。 它創造了更真實的文化，人們可以公開討論風險並鼓勵更大的創造力和創新 。
最重要的是它提醒我們，我們需要我們所有人，那些從前線領先的人，那些從後面領導的人，那些從側面領導的人，這些角色不是基於等級而是固定的，但是基於什麼專長是靈活的在某種情況下是最需要的，誰最有可能提供。
最後，我希望你會花時間檢查你的一些失敗情況，也許與你一起工作的人分享這些失敗。 它在那天為我創造了與房間里人們的巨大聯繫，我希望它也能為你做到這一點。 畢竟，除非他們感覺與我們有聯繫，否則很難影響他人。
-
Henna Inam是 Transformational Leadership Inc.的 成功 作者 兼首席執行官，她的著作Wired for Authenticity （ 2015年5月）是一個試圖在全天候動態，快節奏的工作環境中尋求真實性和適應性的領導者的試金石。 在www.transformleaders.tv訂閱她的博客或連接@hennainam。