這也是一個像商業中的許多人這樣的短語，不容易定義或簡潔的描述。 要求10位高管確定領導或策略，我保證你會有一組不同的反應。
請同一個小組描述卓越管理意味著什麼，並為一些漫長而漫長的觀點做好準備。 本文的目的是在管理卓越的崇高理念上增加一些內容，並可能在這個崇高的追求中獲得一些新的奉獻者。
追求卓越管理的啟示：
作為20世紀80年代的MBA學生，不可避免地要避免這本由Thomas J. Peters和Robert H. Waterman，Jr.編寫的商業書籍類別 “追求卓越”的書籍 。這兩位麥肯錫顧問著手定義和描述使同行在平庸中墮落的特點。
在這個過程中，他們為管理思想家，從業者和學者推出了一個仍在追求的目標，以尋求如何解讀持續商業優勢的公式。 他們使用麥肯錫7-S框架：結構，系統，風格，員工，技能，戰略和共同價值觀是我們高級管理課程中的一個常規課題。
研究人員吉姆柯林斯的工作加入到“建成長存”和“從偉大到偉大”這兩本書的討論中。這兩本書延伸了彼得斯和沃特曼發起的討論，運用新鮮的眼光和新的研究，為什麼一些公司持續優秀的表現，而比較公司（競爭對手）掙扎。
提出了新的想法，下一代MBA學生和從業人員解決了Collins的工作，以解碼偉大的公式。
吉姆柯林斯在他今天的發現和理論的基礎上繼續他今天在這個世界的研究。 而麥肯錫的團隊還擴展了對企業成功的研究，並提出了“超越績效：大組織如何建立終極競爭優勢”中提出的組織健康概念。
研究規模較大，研究技術可以說比以前的嘗試更加嚴格，一些（超越績效作者）甚至提出了某些行為與卓越績效之間的因果關係。 儘管結果令人鼓舞，但他們仍然沒有太多的指導經理或高級管理人員努力提升他們公司的卓越表現。 他們指出了一個方向，但沒有提供追求和達到卓越狀態所必需的管理行為的具體細節。
以下是我試圖幫助管理人員更接近構成管理卓越理念行為的統一觀點。 基於我一生的暴露，投入是高度偏見的，我當然不會試圖建議統計嚴謹。
然而，我認為從三十年的經驗中學習並努力為我自己的公司提供卓越的管理水平所帶來的嚴謹性為各地管理人員提供了彈藥和創意。
11卓越管理的特點：
- 卓越管理始於價值觀 。 公司裡的人們表現出對共同價值觀念的強烈承諾，以及在日常活動中大大小小地展示這些價值。 從人才選拔和發展到項目，政策和關鍵決策，價值觀總是展現出來。 這些價值觀是自我管理的，那些最終不會分享價值觀的人被投票離開了島嶼。
- 學習和持續改進推動日常工作。 學習和提煉過程和方法是人們每天都在做的事情。 創新不是一個計劃，而是公司最強大行為的產物：通過實驗學習。
- 強勁的辯論導致統一行動 。 圍繞方向和投資進行專業而殘酷的討論並沒有引起任何衝擊。 除了鼓勵辯論的文化之外，它還要求快速，基於事實或最佳判斷決定，將創意轉化為行動並開始學習過程。 一旦做出決定，這是每個人的決定。
- 戰略是每個人的事情 。 每個人都參與戰略 。 前線和麵向客戶的同事提供有關現實的觀點。 各級人員都致力於決定戰略舉措的方向和執行情況，並將其立即納入組織的運行常規和學習週期。 公司中的每個人都了解這一戰略並有助於支持其持續發展。
- 時間旅行是必需的。 一個展示卓越管理的公司在兩個時間段內運作：在這里和現在以及一個遙遠的未來，那些曾經工作過的所有東西都可能不再相關。 兩個時間範圍都是規劃過程的一部分，一個不會犧牲另一個。
- 視野交替出現在眼前的景象和遙遠的行業和技術之間。 在我們的波動性世界中，卓越管理的公司保持著對客戶和影響行業的力量的親密看法，同時監控遠離市場和技術的威脅和機會。
- 這個組織中的生活是一個動詞短語。 對外部觀察者而言，公司和員工正在不斷完善和改進，同時進行試驗和創新。 該公司的文化ab standing不馴，或徘徊不前。 因此，公司接受並期望公司以永久性的再造模式運營。
- 口頭服務不容許員工發展。 公司的每個成員都受到發展的支持， 既是領導也是追隨者。 從組織的頂端到前線，參與新的不同的機會是成為這個機會的一部分意味著什麼。
- 職能的存在是為了支持公司和戰略，而不是自己。 有不同學科的專家，但他們的報告責任是企業，而不是職能。 基礎設施和系統也是如此。
- 財務結果被視為公司集體行動的重要結果。 他們既不是最終目標也不是不重要的。 這些數字的觀點是平衡的。
- 對偉大的追求是驅動每一位參與者的秘訣。 很少有力量比一群相信自己在創造偉大事業上做出貢獻的人更有力量。
底線
以上特徵是理想行為集的概括。 這些行為固有的信念是，該公司的高級領導人承諾形成和構建這種工作風格和參與風格的環境。
這些行為為領導者定義了一份新的工作描述，並為領導效力提供了一個新的衡量標準。 雖然憤世嫉俗的人可能會將這些行為視為理想主義和不切實際的行為，而企業將卓越管理的特徵視為難以置信，但如果您捕捉到一群人的心靈和想法，就可以實現任何目標。 現在，挑戰一旦實現，卓越如何持續下去？