正是後一組非結構化問題 ，作為決策者測試你的能力，並影響你作為管理層的最終成功 。
更經常地獲得這些問題，而且你會發展壯大。 讓他們錯過得太多，負責選擇你增加責任的人會失去信心，並期待他們可以信任的人做出重大決定。
以下是您可以立即使用的7個想法，以加強您對困難決策的處理。
作為一個偉大的決策者來支持你的發展的7個想法：
1.謹防讓情緒不適當地影響你的決定。
情緒和大而復雜的決定不會混合在一起。 他們要么激發匆忙判斷，要么拖慢我們的流程。 當我們感到壓力時，我們的邏輯大腦處於背景中，而我們的灰色物質的其餘部分超時工作以找出如何擺脫壓力。
指導意見：如果情緒激動，請不要急於決定退讓，並在客觀地看待問題和選擇方面獲得一些幫助。
使用下面概述的工具來幫助重新組織和評估您的選擇和期望。
2.不要關注單個正面或負面的框架。
研究表明，當面對被描述為積極或消極的同一問題時，我們將作出不同的決定。 通過調整框架，從多個角度尋找解決複雜問題的解決方案是值得的。
指導：使用多個框架，並努力為每個框架制定獨立的決策。 例如，如果競爭對手在市場上採取了大膽的新舉措，那麼您可能認為這對貴公司是一個很大的負面影響。 這個框架可能會要求我做出回應。 相反，重新構建問題以表明競爭對手已選擇專注於這個新領域，並且將不能投資或回應您在其他領域的舉措。 現在，您的挑戰是找出競爭對手的舉動未發現的潛在機會領域。 框架有所作為。
3.培養與數據“信任但驗證”的關係。
雖然我們都在談論數據驅動的決策，但我們必須謹防僅支持支持我們的立場的數據，忽略其他數據，或者從我們面前的有限數據中汲取不完美的推論。 當然，數據的質量和可靠性應該始終受到質疑。
指導：抵制簡單的繪製你面前的數據，並問：“我/我們需要做什麼數據做出這個決定？”搜索數據，揭示這個問題，無論它支持還是反駁一個方向。 請求幫助評估數據的完整性和客觀性，並鼓勵他人質疑您的推論，以盡量減少您選擇性解讀信息的機會。
4.小心決策陷阱，特別是在小組設置中。
無論人類聚集在哪裡，我們都會將自己的偏見，歷史和價值觀帶到我們的思考之中。 群組設置中的權力結構或個性問題可以抑制公開對話。 團隊傾向於愛上他們的解決方案，壓制客觀和外部的觀點。 理論認為，一個團隊應該能夠做出比團隊中最聰明的個人更高的決定。 但是，有不止一些複雜的人類行為妨礙了這種理想但高貴的結果。
指導：獲得幫助。 邀請客觀的外部人員來監測小組對話，挑戰假設並確定潛在的過程陷阱。 這個簡單的步驟往往被忽略，但它是低成本的，可能會讓您和您的團隊擺脫決策懸崖。
5.要小心傾向於輕易反轉決定。
雖然根據吸取的經驗或提供新的和有說服力的證據來調整決策是適當的，但太多經理人成為自我懷疑或其他人繼續遊說努力的受害者。 頻繁改變課程，你的團隊的壓力和挫折感會上升。
指導意見：使用決策日誌並以較長的形式捕捉問題，框架，假設，期望和評估結果的時間框架。 讓參與決策過程的人員在日誌上簽名！ 當您必須簽署一份表明您同意該決定的文件時，決定如何變得令人驚訝。 當然，如果事件確實需要進行課程調整，那麼確保有一個變更管理流程。
6.從以前的決策中學習並不斷完善。
通過評估進展和結果並相應調整您的未來行為，可以加強您的健身計劃等決策能力。
指導：除了上面提到的小組雜誌以外，還要保留一份個人決策雜誌。 定期回到本期並比較結果與期望，這是一種習慣做法。 如果它們存在重大差異，請重新檢查您的假設。 尋找您的想法或數據問題的缺陷。 花時間思考經驗教訓。 記下下次你面臨類似決定時你將如何改進流程。
7.教你的團隊做出更好的決定。
我們在項目和團隊的世界中生活和工作，有效的經理投入時間幫助他們的團隊學習如何有效地解決他們遇到的棘手的與決策有關的問題。
指導：以上所有課程都適用於小組。 教你的團隊如何使用多個框架; 如何評估數據需求以及如何評估數據完整性。 教導他們通過讓客觀的外部人參與來避免陷阱，並要求他們記錄決策和期望。 如果團隊的存在時間超過單個項目的持續時間，則要求團隊對隨著時間的推移評估和明顯加強決策效力負責。
現在的底線：
決定讓生活充滿活力，而作為已故的管理大師，Peter Drucker建議， “現在採取的行動是創造未來的唯一途徑。”根據我的經驗，管理者故意致力於提高決策效率，繁榮。 他們不僅做出製定行動的重大決策，還制定了擊球平均水平，給老闆留下了深刻的印象並獲得了額外的責任。 放棄你的決定並實施一個有意識的過程來做出更有效的決策，並隨著時間的推移增強你的有效性。