圍繞戰略理念圍繞你的大腦：
要求十位高管定義策略，並且您將收到十個不同的答案。 戰略的本質是選擇投資的位置，服務對像以及如何競爭和取勝。 從喬治·戴的經典定義： “戰略是追求競爭行為的一系列綜合行動”，對傑克·韋爾奇的過分簡單化：“ 你選擇一個方向和實施像heck”， 策略是選擇在哪裡應用你公司的資源來成功為特定的受眾服務。 在考慮競爭對手時，經典軍事術語提供的策略是利用武力抵禦弱點。
什麼策略不是：
- 戰略不僅僅是一個財務目標清單 。 財務結果是為執行策略而採取的行動的結果。
- 增長不是一種策略。 我曾經聽到一位高管提出： “我們的戰略是每年增長10％。”另一個提議： “我們的戰略是比競爭對手的增長速度更快。”兩家公司都沒有明確說明戰略。
- 戰略不是關於預算。 您可以使用該策略來定義並優先執行策略所需的投資。 預算是詳細列出計劃支出和收入的時間和總數。
- 戰略不是一個事件，它是一個動態的過程，要求根據市場上的經驗教訓不斷進行評估和定期完善。 許多公司將戰略工作放在偶爾的場外或計劃會議上。
- 戰略不是戰術行動“待辦事項”清單。 雖然任何戰略過程的輸出之一是如上所述的一系列協調行動，但這些行動必須專注於服務客戶，開拓新市場和發展競爭優勢，而不是列出運營改進。
你應該了解的戰略進程：
太多企業陷入應用模板式方法進行戰略發展的陷阱 。 一個共同的和無效的模板表明，該公司審查的使命，定義未來的願景 ，然後描述實現這一願景所必需的行動。 儘管所有這些主題在適當的時候都有價值，但這種模板類型過程的應用產生了很好的幻燈片和摘要文檔，但卻沒有什麼有意義的策略內容。
戰略的實際工作涉及以下方面的研究，探索和討論：
- 針對所有關鍵利益相關方的受眾，包括客戶，供應商，競爭對手和主要合作夥伴，評估公司當前的情況。
- 評估公司的獨特優勢和固有的劣勢或弱點。
- 識別和評估市場中的新發展或為企業提供機遇或潛在威脅的新興技術。
- 評估客戶不斷變化的需求和業務，並探索公司可能加強，投資或剝離的領域。
- 將以上內容分解為一個連貫的分析。
- 回答： “基於這種分析，我們該怎麼辦？”不要被這個問題的簡單性所迷惑。 以清晰，簡單和有意義的方式回答它是非常困難的。 魯梅爾特形容這是戰略的“指導哲學”。
最後，基於上述工作，團隊必須評估要進行哪些投資以及採取什麼行動來實現戰略。 這包括評估投資選擇; 啟動新項目，確定人才，系統和支持資源的關鍵要求。 這些行動被融入到描述公司戰略執行計劃和流程的項目計劃中。
戰略的艱苦工作：
基於上面確定的行動很容易，假設確定有效的戰略相當簡單，但這是一個錯誤。
識別有意義且可獲得的機會並確定如何在競爭激烈或要求苛刻的市場中實現這些機遇是一個困難的過程 。 戰略工作要求對公司能力進行客觀評估，並就實現機遇的最佳方式進行充分的辯論。 就像生活中的大多數活動一樣，提前計劃越徹底，結果就越好。 在戰略方面，先行計劃是一個混亂的想法和意見過程，自我必須讓位於追求服務客戶和擊敗競爭對手的前進方向。
戰略執行：
所描述的行動的實施過程以及建立進度和財務目標的措施對於所謂的執行過程來說是核心。
健康的執行計劃認識到需要進行廣泛的，明確的溝通和協調，並納入項目管理工具來支持實施和報告。 此外，有效的戰略執行過程包含反饋循環，以反映和調整市場上的經驗教訓。
戰略挑戰7：
鑑於上述問題和概念，您可以合理地得出結論：戰略的工作是一個混亂的，有點有機的，充滿風險的過程。 你的評估是正確的。
組織與戰略鬥爭的一些領域包括：
- 未能在評估能力和機會方面達到適當的深度。
- 運營計劃與戰略規劃混淆。
- 未能製定明確的目標和進度措施的詳細執行流程。
- 允許政治和自我減少戰略工作，以對預算和領土進行辯論。
- 不投資於探索可能影響公司客戶或技術的其他市場的潛在破壞性事件或新興觸發事件。
- 未能建立反饋循環以反映市場上的經驗教訓。
- 未能將戰略視為需要不斷評估和更新的過程。
現在的底線：
好消息是，參與確定公司未來發展方向的邀請是對你的老闆相信你的知識和能力有助於這一過程的肯定和肯定。 不要讓上述內容嚇跑你。 雖然作為批判性思維者和偉大戰略家的發展還有很多，但您對上述過程，方法和潛在缺陷的了解為您提供了與眾多同行相比的獨特優勢。 使用這些工具的戰略性健康。