不，這不是一篇關於經理委派或如何委派的重要性的文章。 老實說，這就是我開始寫的，然後厭倦了它。 我的意思是，大多數管理者知道他們應該委派，而這樣做並不完全是火箭科學。 那他們為什麼不呢？
大多數管理者不委派的原因很複雜，常常包含在價值觀，識別，信任，權力，控制和恐懼之中。
因此，我們將把這篇文章保存一天 - 也就是說，管理人員不會委派的原因。
本文探討了代表團連續統一體的另一個極端 - 管理人員永遠不應該委託的少數事情。 其他一切都是公平的遊戲。
1.願景。 願景是領導力的本質，所以如果一個管理者試圖將一個視覺的產生交給別人（一個顧問，一個團隊，一個團隊成員），他們可能會放棄他們的領導。 當然，讓其他人參與創建願景通常是一個好主意 - 更多相關信息，請參閱如何使團隊圍繞共同願景對齊 。 這是經理將要設置舞台，參與其中並最終獲得最終批准的一個領域。
2.聘用決定。 我還看到，管理人員過度依賴搜索顧問，代理機構，搜索委員會和人力資源部門來尋找人才和製定招聘決策。
談到這一點，我可能是一個離群點，但我相信聘用人才是經理為了成功可以做的最重要的事情之一。 你為什麼要委託這樣一個重要的過程？ 我甚至還堅持要自己做手機屏幕和背景調查。 為了驗證候選人告訴我的事情，我想和自己的老闆談談，或者獲得有價值的信息，這將有助於我成為候選人如果被聘用的更好的經理。
3。 加入新員工 。 我不在乎什麼級別，從高級主管到入門級員工，經理需要在幫助新員工感到受歡迎方面發揮實際作用。 他們應該積極參與入職培訓計劃，並儘可能地清理他們的時間表，以便為新員工騰出時間。 一個最好的案例：銷售經理親自迎接每位新員工。 最糟糕的例子是：出差經理出差兩週，甚至沒有看到新員工。
4.紀律。 我曾經為一位經理授權解僱他的行政助理給我。 認真。 其他經理會將紀律交給他們的人力資源經理。 這是錯誤的，並且完全不尊重員工。 當涉及到漸進式管理時，管理者需要加強和處理他們自己的骯髒工作。
5.讚美和認可。 那些“不善於承認和讚美這些東西”的管理者會想出各種創造性的方法來避免這種重要的領導責任。 他們有人寫幽默寫承認信和演講，創建同行認可程序（作為替代品，而不是補充），並讓他們的行政助理為員工購買禮物。
為了使承認有效，它必須是真誠的和個人的，並將其委託給其他人才能達到目的。
6.動機。 這取決於領導者創造一個激勵環境。 有關更多信息，請參閱激勵員工的十種方法。 對不起，創造一個激勵環境不包括創建一個“有趣的委員會” 。
7.領先的轉型變革。 領導者需要直接參與 - 不是，不僅僅是參與，而是在涉及大規模，變革性變革時領導努力。 這是領導者建立變革願景的角色（參見第一部分），並且在委員會或顧問手中留下變革性變化的事情太多了。 領導變革見十種模式 。
8.重組 。
請參閱重組您的部門或公司的指導原則 。 再一次，與列表中的許多其他責任一樣，讓其他人參與是件好事。 我從來沒有見過一個管理團隊能夠客觀地重新組織自己 - 領導者需要做出任何人都不想做的艱難的呼叫。
9.發展 。 領導者的發展不能委派給人力資源，高管教練或培訓部門。 是的，這些都是支持性資源，但領導者需要擁有自己的發展，以及發展他們的直接報告 。
10.績效考核 。 我最喜歡的一個管理寵物 - 讓員工自己寫自我評估，然後經理簽名，作為最終的評估。 查看經理可以為這個失誤和其他人所做的十大績效評估失誤 。