KPI的示例和含義
KPI的一些示例
關鍵績效指標與企業的戰略目標有內在聯繫，並且用於幫助管理者評估他們是否在實現這些目標時達到目標。
- 銷售團隊可以跟踪新的收入，總收入，新客戶捕獲量，平均交易規模和交易管道規模，以評估企業收入目標的進展情況。
- 客戶支持團隊可能會測量客戶的平均待機時間，以及導致高通話後調查評級和總體客戶滿意度的通話的百分比。
- 營銷組將考慮營銷產生的銷售額導致總收入隨時間的貢獻，以評估其有效性。
- 業務的其他領域將關注流程的效率和各種質量指標。
- 人力資源將關注員工敬業度，員工流失率，填補時間以及其他相關指標。
管理人員和關鍵利益相關方將長期監測這些指標，根據需要調整計劃和計劃，以改進關鍵績效指標以支持公司的戰略目標。
領先和落後績效指標
發展適當的績效指標既有藝術也有科學。 目標始終是確定那些有意義地表達關鍵目標的成就或進展的措施。
- 有些指標是滯後的指標，只是告訴你你是如何執行的 。 財務指標是這類措施的典型例子。 他們只是表示過去的計劃和活動的結果。 他們對預測未來的表現沒有任何價值。
- 其他措施是領先的指標，為未來的結果提供指導 。 例如，員工敬業度的提高很可能預示許多關鍵指標的改善，包括客戶滿意度，創新和整體參與經營業務。
目標是在領先和滯後的關鍵績效指標之間找到適當的平衡點。
發展關鍵績效指標面臨六大挑戰
制定一套高質量的績效指標需要付出相當大的努力。 管理人員和功能專家共同提出一系列措施，並就各種措施的相對重要性展開辯論。 一些關鍵挑戰包括：
- 如果公司的戰略和關鍵目標不明確，那麼措施往往只關注財務成果。
- 對財務指標的過度依賴會對企業的健康狀況提出非常不平衡和不完整的看法。
- 被一個地區視為重要的措施可能不被其他人視為重要。
- 如果補償與績效指標的關鍵目標相關聯，則會引起利益衝突和相當大的偏差。
- 確定領先指標是一個困難的過程。
- 鑑於內部報告系統的限制，準確測量和報告已確定措施的能力可能很難或不可能實現。
確定和實施關鍵績效指標的健康過程涉及管理人員和出資人定期重新審查和修訂措施。
這個微調過程需要各方的時間和精力。
正確使用關鍵績效指標：
正確開發和實施的關鍵績效指標計劃包含經理和其他利益相關者評估結果含義的定期審查流程。 員工敬業度和顧客滿意度測量的改善是積極的，但勤奮的管理者將評估改進的原因和影響，然後決定如何在這些領域繼續加強。
同樣，去年同期或去年同期的銷售額下降可能被合理評估為負值。 然而，單靠這些措施並不能告訴你發生了什麼事情或如何改善。 一套適當的以銷售為導向的關鍵績效指標將包括顯示情況惡化的情況以及改善情況的可能性。
憑藉這些洞察力，銷售團隊成員可以採取行動加強領先指標並推動改善未來結果。
底線：
KPI很像測量溫度和氣壓的儀器。 知道溫度升高或降低可能很有趣，但知道風暴是否即將發生則更為重要。 這些措施共同提供了一個更全面的總體情況。