聰明的管理者可以快速學習，利用團隊成員的專業知識來建立團隊和團隊的表現，並支持個人發展。
換句話說，聰明的管理者學會放棄成為每個主題的專家，並在團隊中開發新的專家。
這裡得到的東西不會削減它前進
對於許多第一次習慣擔任個人貢獻者角色的專家而言，讓他們的職場人物這部分很難。 對自己的工作高度勝任的人自然會將他們的技術或專業敏銳與他們的成功聯繫起來 - 這成為他們專業和個人身份的一部分。
他們未能認識到的是，生存和成功的規則已經發生了變化 - 不太重視他們的專業知識，更多地放在了他們通過他人交付業務成果的能力上。 未能理解和適應這種新的現實會為經理和團隊成員帶來各種各樣的問題。
當經理擔任專家時，會出現壓力性骨折
堅持保留專家角色的經理以多種方式給她的團隊增加了壓力。
一些最常見的包括：
- 團隊成員認為他們的技術專長因管理層堅持提供所有答案或總是有最終答案而貶值。
- 作為專家的經理加強了分級環境，而不是建立團隊般的氛圍。
- 隨著時間的推移，個人會不滿，因為他們認識到他們的想法和觀點不重要。 這種怨恨表現為攻擊性行為或經理解釋為不良態度。
- 隨著團隊成員習慣於提供所有答案的經理，個人主動性消失。
- 總體表現受到影響 ，因為集團的工作環境變得不穩定，而且隨著經理日益成為瓶頸，團隊成員等待他在每個問題上發表意見。
新任經理必須下沉或游泳
從個人貢獻者到經理人的轉變具有挑戰性。 首次管理者的倦怠或流失率在很多公司中是高得令人無法接受的，因為很少有提前培訓，甚至更少的晉升後輔導。 許多管理人員被迫下沉或游泳，履行新的職責。 當面對他們新角色的高度模糊性時，他們自然會回到過去為他們工作的東西：他們通過利用專業知識來解決棘手問題的能力。
如果你發現自己的生活經歷了類似的情況，這裡有六個想法來幫助平滑從專家到經理的過渡，而不會引入上述的壓力性骨折。
幫助您從獨奏專家轉變為有效經理的六種理念
- 重新思考你的使命。 作為一名經理，您的新使命是與您的團隊一起創造一個工作環境 ，鼓勵他們儘自己最大的努力。 您的技術專長永遠不是焦點。 讓您的團隊成員開發並展示他們的專業知識是您使命的核心。
- 注重培養信任 。 不斷聲稱你的技術專長與信任構建過程相抵觸。 相反，提出問題並鼓勵個人提出並追求他們的想法。 你願意讓他們嘗試甚至摔倒，展示你的信任和支持。
- 教。 將團隊成員提供答案或阻止想法的工作與教授他們的知識有所不同。 教導，特別是在前線層級的管理人員以令人信服的方式支持其團隊成員的發展。
- 抵制你的直覺回答，而是問一個簡單的問題 。 當團隊成員接觸指導時，經理每天可以部署的最重要的問題是： “我不確定。 你認為你應該怎麼做？“你的直覺當然是根據你的技術專長回答最初的詢問。 在很多情況下，答案可能對你來說很痛苦。 儘管如此，你最好的行動方式是壓制提供答案和徵求他們想法的衝動。 通過這樣做，你激發了批判性思維，並且表明你相信人們為自己思考和行動。
- 促進團隊和個人學習 。 成功完成創建鼓勵成長和表現的工作環境的關鍵部分是模擬對學習至關重要的行為。 盡可能投資您的團隊成員。 將他們發送到技術或主題培訓。 給他們時間參加教育研討會或網絡研討會。 建立一個團隊資源庫。 鼓勵他們向組織學習他們從他們的努力中學到的東西。
- 使用積極的反饋來加強個人和團隊的主動性 。 除了上述行動之外，您還必須向展現主動性和解決工作場所棘手問題的個人或團體提供積極的反饋。 通過指定積極的行為和他們對結果的影響，使您的反饋很有價值。 每天沖洗並重複。
底線
成為一名管理人員不僅僅關乎你的技術敏銳度，更多的是關於你在其他人身上發揮出最佳水平的能力。 過去為您服務的專業知識現在必須重新獲得專注於支持和發展他人的新技能。 首先重新構思您的職業使命，然後專注於培養一個新的技能層次，以支持您作為經理和領導者的成長。