雖然你無法看到或觸摸到一種文化，但它出現在組織成員的行為，行為和方法中。 從僱用實踐到人們如何工作， 做出決策 ，解決意見分歧以及應對變化，文化定義了不成文但非常真實的行為規則。
本文提供了學習如何理解或理解公司文化的指導。 對於任何尋找工作的人來說，努力向新客戶或任何經理或個人投稿人出售，努力在組織內部進行創新，公司的文化是一股強大的力量，必須在您的努力中加以考慮。 經常重複的短語“文化吃午餐的策略 ”提供了重要的警示建議，以免文化危機。
理解一種文化，提出正確的問題：
向某人詢問他們公司的文化，並且您可能會聽到一系列一般性陳述，例如：
- 我們是一個鼓勵合作的包容性文化。
- 這是一個尊重每個人意見的環境 。
- 我們為我們的傳統而感到自豪，並致力於為客戶服務。
- 我們獎勵我們組織的主動權。
儘管信息溫和，但這些陳述可能適用於任何數量的組織，並且他們不會對組織的內部工作有深入的了解。
一個更好的方法是詢問或聆聽在該公司廣泛分享和慶祝的故事。
11幫助你理解企業文化的問題類型：
- 要求舉例說明組織成員何時聚集在一起做一些非凡的事情。 深入挖掘並探索個人或團隊展示英勇行為的例子，這些行為可以通過大舉措取得成功。 仔細聆聽小組的方向或挑選一個或多個個人的努力。
- 詢問在組織邊界內瘋狂成功的人的例子。 努力了解他們做了什麼讓他們成為組織中的新星。 這是他們的主動性和創新思維嗎？ 他們是否有能力加強支持？
- 在公司設施的牆壁上尋找可見的文化標誌。 牆上是否覆蓋了客戶和員工的故事或照片？ 公司的設施中是否存在公司的使命，願景和價值觀的核心陳述？ 這些文物的缺失也說明了一些事情。
- 公司如何慶祝？ 它慶祝什麼？ 它多久慶祝一次？ 有季度的市政廳會議嗎？ 當新的銷售記錄或大客戶訂單實現時，企業是否聚在一起？
- 質量概念是否存在於文化中？ 員工是否對他們的工作和公司的產出感到自豪？ 是否有正式的質量措施，包括六西格瑪或精益？
- 該公司的高管是否平易近人？ 是否有定期的機會與包括CEO在內的高級管理人員進行互動？ 一些公司使用“ 與執行官共進午餐 ”計劃，為員工提供時間提問並了解公司的方向。
- 員工對包括策略在內的新舉措尋求意見嗎？
- 領導角色是否充滿了從內部晉升的個人？ 公司是否傾向於從外部聘請高級職位？
- 該組織如何創新？ 要求具體的例子。 一定要探索當創新舉措失敗時會發生什麼。
- 如何做出重大決定 ？ 過程是什麼？ 誰參與？ 高級管理人員是否鼓勵組織的下層決策？
- 我鼓勵跨職能合作？ 再次請求例子。
個人在快速建立公司文化意識方面經驗豐富，使用這些問題和其他許多問題來了解組織的廣泛屬性。 他們希望了解工作是如何進行的，以及如何對待員工以及如何處理彼此。
從決策過程到公司對員工發展和參與的承諾，謹慎的提問者可以通過巧妙運用上述問題，學習關於公司日常生活的大量信息。
文化改變，只是不快：
每個組織都隨著時間的推移而變化和演變。 隨著時間的推移，變化的影響是否會自然而然地來自於增加具有不同觀點和方法的新員工，或者通過合併或重大外部事件對系統產生的衝擊，企業確實適應並發展。
對於努力促進組織變革的個人來說，文化進化的速度往往似乎過於緩慢。 聰明的專業人士明白，在促進變革時，不要急於，爭取或指責文化，而是要在文化的邊界內工作，並利用實力實現目標。
7個想法通過利用文化來幫助促進變革：
- 作為一名新員工，花時間學習和了解貴公司的文化。
- 如果你被聘用到一個擔任高級領導職位的新組織中，即使公司正在掙扎，也要尊重公司的文化和傳統。
- 將變革計劃與公司的核心原因，目的和價值聯繫起來。
- 確定組織內部的關鍵影響者並提供支持。 不要一次性將您的想法出售給整個組織，而應將其出售給有影響力的人士，並獲得他們的幫助以創造廣泛的支持。
- 將您的想法或潛在項目與以前成功的例子聯繫起來，這些例子有助於為公司帶來積極成果
- 利用其他職能的同行來支持您的倡議。
- 尊重文化，但提供需要改變的背景。 使用外部證據，包括競爭對手公告，新的和潛在的顛覆性技術或業務方法的出現。
底線：
許多個人和倡議在公司文化的岩石上墜毀。 與其成為受害者的概念：“ 這不是我們在這裡做事情的方式 ”，尊重文化並利用它來宣傳變革的想法。 雖然你可能不同意公司的一些文化細微差別，但你只能通過尊重文化和人們並獲得廣泛的幫助來產生你想要的改變來促進改變。