5種區分項目工作和常規工作的方法
當我與團隊成員交談時，他們經常告訴我，他們不確定他們是在做一個項目還是“只是”做一個正常的工作。 這兩種角色在組織中都是必需的並且同樣有效，但它可以幫助理解您正在處理的內容，以便更好地了解它在整個組織中的適用位置。
讓我們來澄清一下這個區別，這樣你就能像往常一樣了解項目是什麼以及什麼是業務的一部分。 項目工作和商業照常工作有五個主要區別。 你經常會看到'一切如常'縮寫為BAU。
項目改變業務; BAU識別變化
首先，處理變更的方式有所不同。
像往常一樣的業務運作業務。 他們打開燈。 他們為客戶提供服務，並達成目標。 BAU團隊也是第一個知道現有業務流程何時不起作用且不再適合用途的團隊。 當發生這種情況時，BAU團隊是確定需要改變的人。
作為戰略評估的一部分，經理可以提出需要對該部門或業務單位進行哪些改變才能實現其目標。 或者，一個部門的明亮火花可能會通過員工建議方案提出改變建議。
另一方面，你可能會有一個由高級經理製作的完整商業案例，以提供幫助其部門達到其年度目標所需的變更。
這不僅僅是簡化業務流程。 在BAU角色工作的人也可能會意識到，由於監管框架的變化或作為組織競爭情況的一部分，變革至關重要。
前線工作人員致力於提供策略，並且他們知道他們想要與此不同以達到目標。
項目是實現這一變化的機制。 項目通過使用項目管理改變BAU功能並通過BAU功能。 我們將澄清項目管理的進一步。 項目組織致力於提供BAU團隊已經確定的變更。 一旦它經歷了一個通常是商業案例和高級管理層批准的項目審批流程，就會發生這種情況。
這並不是說項目角色中的人不能提出改進商業實踐的建議，但他們會在他們作為員工的角色下這樣做，而不是他們項目角色的一部分。
這種分裂，你也會聽到總結為“改變業務，經營業務”，這在項目結束時也很明顯。 項目實施的變化是提供輸出。 這可能是新軟件，建築物，新服務或其他東西的一部分。 BAU團隊負責接管並充分利用它來提供商業利益。 換句話說，該項目提供獲得收益的能力，而BAU業務使用該能力獲得收益。
項目管理風險; BAU降低風險
為了使“一切照常”功能有效，您會發現BAU團隊試圖減輕所有運營風險。 為了更好的組織穩定性和可重複的流程，將不確定性排除在外是一件好事。
由於其獨特性和不確定性，項目需要一定的風險因素。 該公司正在通過一個項目進入未知領域，因為它引入了變化並提供了以前沒有的東西。
因此，項目團隊以與組織BAU方不同的方式處理風險。 項目經理試圖管理正面和負面的風險，以獲得最佳結果。 這可能包括降低風險以限制其發生的可能性，但也包括其他風險管理策略。
您不可能永遠消除項目的風險，但是您可能能夠以良好的運營理由為您的BAU工作做到這一點。
項目是有時間限制的; BAU正在進行中
項目有一個開始，一個中間和一個結束。 這是項目的生命週期 。 事實上，一個項目最重要的特徵就是完成。 項目經理和項目團隊在此期間開展項目工作。 然後，球隊在最後的切換和關閉階段解散。
BAU不停止。 當然，您可以關閉某個功能，或者在流程不再需要時停止流程 - 儘管這將作為項目進行管理！ BAU功能可生成正在進行的工作，而無需預見結束日期。
項目可以資本化; BAU經常不能
項目可以資本化，而且常常是BAU不可能的 - 您依賴於正在進行的正常工作的運營費用。 換句話說，項目和其他任務的會計處理是不同的。
項目融資通常涉及將資產投入使用，這意味著成本可以資本化。 在某些情況下，根據您在世界的哪個地方以及您當地的會計規定，您甚至可以將項目成本降到線以下。
BAU成本通常被視為運營成本（運營支出），並在公司的損益賬戶中進行跟踪。
項目融資和商業融資通常是一個非常專業化的領域，所以在做出關於貴組織應該或不應該注資的任何判斷之前，最好從您的財務專家處獲得建議。 會計規則因國而異，甚至從組織到組織，個別企業都有特定的流程和做事方式。
如有疑問，請始終檢查！
項目涉及跨職能團隊; BAU涉及功能團隊
最後，項目團隊的構成有很大的不同。 項目往往涉及多學科的專家團隊，他們匯聚在一起提供特定的產出。 了解如何激勵項目團隊非常重要，因為有時項目開始時沒有將目標傳達給每個人。 如果人們對自己的工作沒有清楚的認識，那麼他們往往不會做最好的工作。
項目團隊由填補特定角色的人組成。 這些不是職位，而是職責範圍內的職位。 項目團隊的主要角色是：
- 項目資助
- 項目經理
- 高級供應商（負責開展工作的組織，可能是像IT這樣的內部團隊或外部承包商或供應商）
- 客戶（這可能是內部客戶，如不同的部門經理，或者在客戶服務組織中，客戶為其提供項目）
- 主題專家（在項目期間或者部分使用專業知識為項目成功做出貢獻的人員帶到團隊中）。
詳細了解項目團隊中的角色 。
另一方面，BAU工作由職能團隊管理。 他們本身就是專家，但作為一個部門組合起來，通常與其他部門的交叉功能重疊程度低於項目團隊。
通常很清楚他們應該在做什麼以及團隊的目標。 他們將有明確的目標和對該部門在公司中扮演的角色的願景。 一個例子是客戶服務團隊，他們是一個更大的客戶服務部門的一部分，負責處理來自客戶的有關您產品的電話和電子郵件。
它很複雜：有重疊。 例如，該客戶呼叫中心的團隊領導是他們領域的專家。 他們可能會藉調到一個項目團隊來管理一個工作包和與提供與客戶聯繫相關的項目部分相關的資源。 但在他們的項目工作中，他們擔任主題專家的角色，而不是客戶服務組長。 作為項目組成員，他們將負責項目預算的一部分，並對工作如何實現以實現最終目標具有高度的自由裁量權。 他們可能沒有BAU角色。
BAU與項目之間的衝突
項目工作和BAU工作可以很好地並排坐在一起，但往往不是緊張局勢。 這是因為項目試圖改變現狀。 現狀運作良好，人們大多不喜歡變化，所以總會有一些緊張局勢。
其次，當你要求人們加入你的項目團隊時，他們會遭受忠誠的衝突。 他們對自己的日常工作或項目負有第一責任嗎？ 明確的目標以及管理層對項目的堅定承諾在這裡可以起到幫助作用，並保持溝通渠道暢通，以便他們知道公司和團隊的優先事項應該是什麼。
第三，保持業務運行始終是重中之重。 這對項目團隊來說意味著他們可能會看到他們的資金被削減，關鍵資源被拉回BAU的角色和時間表推遲，因為保持組織日常運作的工作正在關注焦點。
項目經理可能會因此而感到沮喪，但總會如此，而且應該是這樣。 如果公司在此期間失敗了，並且沒有人可以使用你所創建的項目，那麼提供一個夢幻般的項目就沒有意義了！
考慮到這些指導原則，應該很容易看出您是在從事項目還是在BAU，還是兩者兼而有之。