這個有缺陷的公式對所有涉及到的組織都是痛苦的，對組織來說也是代價高昂的。
可悲的是，這個過程在我們的組織中反復重复。 在講習班和輔導計劃中處理這個問題時，出現了一些共同的主題，其中包括：
- 首次管理人員經常形容他們在新角色中“沉溺或游泳” 。 對於指導和發展他人的挑戰而言，缺乏足夠的背景知識，新手經理經常採取士氣殺人的微觀管理和獨裁做法。
- 高級管理人員經常形容他們相信“在職培訓”是學習如何管理他人的最佳方法。 他們引用了自己在第一個管理角色“被拋入火中”的經驗。
- 新的管理者幾乎普遍地描述想要更多的輔導，反饋和前饋來支持學習。
- 無人管理的首次管理者的團隊成員對他們的新秀老闆的異常行為和風格表示了極大的沮喪。 他們希望觀察，指導和正在進行的培訓是新任經理啟動過程的一部分。
杜絕這種疏導方式培養新型領導力人才。
如果您參與確定和管理首次主管或經理，您對以下輔導和輔導活動的承諾將顯著降低首次經理職業倦怠的機率。
保持參與，無論其他壓力優先
這一點至關重要。
這個人的成敗是你的責任。 他們反映了你和你的領導力，你應該對自己負責，新經理和擴展團隊要盡你所能幫助啟動過程取得成功。
儘早挑戰新經理以確定領導方式和價值觀
我經常重複一個有力的問題，這個問題在這裡完美無缺：“ 在你與這支球隊結束的時候，你希望他們說你做了什麼？”我喜歡挑戰各級經理的做法，表達他們的立場為了他們想知道的東西。 雖然我們的觀點隨著時間而改變，但與第一次管理者一起進行這項活動迫使他/她闡明其早期領導理念和價值觀。
觀察新經理並及時提供，行為反饋和前饋
沒有什麼能比各種環境中的觀察更能發現對個人成功和掙扎的理解。 雖然你不想經常在場，但有計劃的和自發的觀察結合起來可以幫助你提供有意義的反饋和指導。
將培訓計劃擴展到課堂之外並進入工作場所
通常，學習以培訓計劃結束。
努力幫助您的經理實施，應用並擴展超出實際事件的培訓 。 鼓勵個人發展並為您提供一個後期計劃行動計劃。 請記住在日常輔導課中根據計劃檢查進度。
與新經理的團隊成員一對一地衡量反應
這個想法經常引起爭議。 它不應該。 向新任經理說清楚，你將繼續與他/她的團隊成員交談，並且你會仔細聆聽他們對潛在優勢和差距暗示的看法。 一定要讓你的經理知道你不會使用這個輸入來做出判斷，而是幫助確定更多的觀察領域和可能的指導。
定期與您的新經理會面並使用問題而不是語句來促進反思和學習
- 你好嗎？
- 什麼工作？
- 什麼不是？
- 你擔任新角色最困難的部分是什麼？
- 你如何看待人們對你的回應？
- 為什麼？
- 你認為你應該怎麼做？
- 下一次你會做什麼不同的事情？
邀請經驗豐富的同行經理擔任新經理的發言董事
您的參與不是無價之寶，但是，如果新經理有同事討論難題和分享經驗，這會有所幫助。
用一系列越來越困難的任務挑戰新任經理
由於您的經理在基礎知識上顯示出勝任能力，因此需要提高挑戰的規模和範圍。 請新經理主動解決特定問題。 後來，要求經理組建並指導團隊，但不能領導團隊追求特定問題。 及時和慎重地接觸越來越困難的挑戰將會促進發展並幫助確定更多的優勢和差距。
在第一年給新經理一個出局。
並非每個人都被切斷管理 。 如果你或你們兩個人認為它不起作用，請提供退出路徑並允許個人返回到貢獻者角色。 晉升不應該是監獄或無期徒刑。 這個發展計劃也不應該讓你成為一名優秀的員工。
現在的底線
在您的團隊和公司中培養領導才能提供了可觀的投資回報。 相應地優先考慮您的努力。