當領導者領導
領導者領導時，他們分享他們的願景和興奮。 他們用激情激勵他們的追隨者。 優秀的領導者以身作則，通過這樣做，他們為追隨者提供了可能的圖景。
為什麼領導者不領導
當你看到一位領導退後一步並給別人帶領的機會時，通常只有幾個堅實的原因之一：培訓，授權或專業知識。
訓練
領導者培養團隊成員。 他們幫助團隊成員獲得新技能，幫助團隊提高達到領導者目標的能力。 領導者教導團隊的一個重要技能是領導力。 奇怪的是，另一個是追隨者。
讓人們有機會學習和提高領導能力的一種方法是讓他們領導。 如果領導者總是領先，團隊中的其他人將永遠沒有機會練習領先，他們在關鍵技能上不會有所提高。
所以當領導者退後一步讓別人接手時，這會幫助他們兩人。
你可以打電話給你的辦公室，告訴他，“我希望你今天下午舉行會議，如果你有任何問題，我會在那裡，但這是你的表演。” 經理的困難部分是讓鮑勃開會。
如果在會議期間有問題，他們應該被引導到Bob，而不是老闆。 如果有人問老闆什麼，他/她必須推遲到鮑勃。 領導只應回答鮑勃的問題。 這表明了鮑勃是領導者的團隊。
或者你給瑪麗亞打電話，告訴她：“我希望你領導這個新項目，這裡是你的資源，這是時間表，這是我的期望，如果你有任何問題，請留言告訴我。 然後避開，讓她領導項目團隊。
我曾經為以前的雇主帶領過許多社區服務項目，所以當我的新雇主正在研究這樣一個項目時，我試圖弄清楚我該如何抽出時間來領導它。 當其他員工之一，個人貢獻者角色的人員加強自願並主動領導努力時，我感到高興和放心。 我發現有人可能會有一些我可以使用的領導才能，而且我不必花費額外的努力來領導它。 我可以成為團隊的一員。 我可以成為一名優秀的追隨者。
這是領導者培訓球隊的第二個關鍵技巧 - 追隨者。 一個好的領導者有很好的追隨者。 正如領導者以身作則，向團隊展示了他/她的願景和可能的圖景，領導者現在通過示例向團隊展示了什麼是良好的關注者。
在上述三個例子中，領導者都有機會跳入並“修正”事情，但這不是領導力，也不是追隨者。
領導者必須知道什麼時候讓團隊成員面對一些挑戰才能成長。 通過讓其他人領導，領導者正在提供一個很好的追隨者的例子。 它可以在領導者小組中，也可以在組織的不同部分。 領導者每次不領導時都會訓練隊員。
代表團
授權是一種特定的培訓形式。 當一位領導代表他們的團隊成員之一時，這個人有機會擔任領導角色，他們有機會觀察和學習。 他們獲得領導力的實踐練習並提高他們的技能。 如果一個領導者永遠是領導者，他們不會委託他人。
如果他們沒有授權，他們錯過了培訓團隊成員的重要機會。
專門知識
另一次領導者不領導的時候是當他們認識到別人在主題方面擁有更多的專業知識。 有人可以成為組織中的另一位領導者或者處於從屬地位的人。
我們需要為每年的公司野餐提供音樂娛樂。 我有兩個人是我的團隊中的音樂家，他們曾經在職業上玩過。 我很高興地走到一旁，讓他們選擇要播放什麼類型的音樂，哪些音樂家要聘請，需要什麼音響設備，如何設置舞台等。
底線
領導者有時可能很難領導，但這是至關重要的。 它可以讓領導者改進團隊及其成員，並且更容易實現目標。 這並不意味著你逃離困境，讓別人領導。 這意味著當你負責你讓別人成為領導者。