如何以及何時賦予人們權力
相反，這是一種管理和領導理念，關於人們如何能夠最有效地為持續改進和工作組織的持續成功做出貢獻。
我與人們合作35年以上的偏見是讓人們盡可能地參與工作決策和計劃的各個方面。
這種參與增加了所有權和承諾，保留了最好的員工，並營造了一種人們選擇積極性和貢獻的環境。
對於擁有一個目標，一個項目或一個團隊的員工與一個甜言蜜語的員工之間的差異，您無法重視這種差異。 被出售或需要的員工不會像擁有這份工作的員工那樣為自己的工作帶來同樣的精力和熱情。
代表團隊建設
這對團隊建設也很重要。 然而，我並不是那種費時費力的共識決策的粉絲，而且可能會產生滿足人們可以同意的最低共同標準的解決方案。
如何讓員工參與決策和持續改進活動是參與的戰略方面，可以包括建議系統 ，製造單元，工作團隊，持續改進會議，改善（持續改進）活動，糾正措施流程和定期討論等方法主管。
對於大多數員工參與過程而言，內在是對團隊有效性，溝通和問題解決方面的培訓; 獎勵和表彰系統的發展; 並經常通過員工參與努力來分享收益。
員工參與模型
對於希望應用模型的人和組織來說，我發現的最好的東西是從Tannenbaum和Schmidt（1958）和Sadler（1970）的作品中發展而來的。
它們提供了領導和參與的連續性 ，其中包括員工角色的日益增加以及主管在決策過程中角色的減少。 連續統一體包括這個進展。
- 告訴：主管做出決定，並通知員工。 主管提供完整的方向。 在溝通安全問題，政府法規以及既不要求也不要求員工意見的決策時，Tell是有用的。
- 賣出：主管做出決定，然後試圖通過出售決定的積極方面來獲得員工的承諾。 當員工需要承諾時，銷售很有用，但決定不會對員工產生影響。
- 諮詢：主管邀請投入決策，同時保留自己作出最終決定的權力。 成功諮詢的關鍵是在討論的前端告知員工需要他們的意見，但主管仍有權作出最終決定。 當人們不明確提供意見時，最容易造成員工不滿的程度就是參與程度。
- 加入：主管邀請員工與主管做出決定。 主管在決策過程中認為他的聲音是平等的。 成功加入的關鍵在於，主管真正圍繞決策建立共識，願意保持與其他人提供意見的影響力相同。
添加到模型中
為了完善模型，我添加了以下內容：
- 代表：主管將決定轉交給另一方。 成功授權的關鍵是始終在過程中建立反饋循環和時間表。 主管還必須分享他對預期結果的任何“預先設想的圖景”。
提高員工參與度是情境化的。 員工參與的數量取決於：
- 該人的技能和經驗，
- 他們對影響他們工作和決策的因素的了解，以及
- 他們了解他們的工作如何與組織內的其他流程相聯繫的程度。
您可以有效地讓員工參與有關其工作的決策 。 這些參與程度告訴你如何。
參考文獻：Tannenbaum，R.和Schmidt，W。
如何選擇領導模式 。 哈佛商業評論，1958,36,95-101。
本文摘自密歇根州立大學指導手冊：月度對話指南＃9 。 版權Susan M. Heathfield和密歇根州立大學，2003-2004。