使用戰略規劃為員工提供指導
這個總體方向對他們的成功是必要的。 人們需要感覺自己是比自己更重要的事物的一部分。 同時，他們需要明確的方向來了解他們所屬的更重要的事情。
戰略規劃很少是戰略性的，最常見的結果是頁面和頁面的計劃在高層領導的辦公桌抽屜中沒有使用。 幾乎每個人力資源從業者都是不成功的戰略規劃流程的一部分 - 或者被要求參與太晚而不能對流程的成功產生任何影響。
戰略規劃問題
由於以下原因，許多公司未能實施其戰略計劃 。
在快速發展，快速變化的行業中，您可以為您的方向創建一個整體指南針。 你可以把操作計劃放在一起。 你可以設定目標 。
但是，在傳統意義上，銷售，行業，競爭對手，升級產品 - 您和您的競爭對手，您填充增長創造職位的能力以及更多的戰略規劃都存在問題。 您剛剛制定計劃，而不是其中一個變量發生變化，並且您需要一個新計劃。
在一家中等規模的製造公司， 工廠經理舉行了一次非現場戰略規劃會議 ，這感覺更像是待辦事項清單的優先事項。 但是，至少，待辦事項清單明確了公司成功的重點。 員工對實際優先事項充滿熱情，所以他們並不覺得自己總是失敗。
公司所有者在一周後會見了參與者，期待找到在選定的優先事項上工作的快樂和激動的員工。 相反，他發現傷心的員工陷入了太多的優先事項。 他們在確定了優先級後重新開始工作後，他們的工廠經理就通知他們，將目標定為A，B或C的優先順序很高。
但是，所有這些都很重要，必須完成。 因此，優先事項被忽略了，每個員工在他們太多的目標上都向前邁進了一步。 而且，當一切都是優先事項時，沒有任何事情是優先考慮的。 而且，員工迷失了方向。
戰略規劃中更多的陷阱
在幾家公司中，戰略規劃由一位戰略規劃協調人領導，他們被帶入協助企業進行規劃。 當諮詢公司為戰略規劃會議提供便利時，諮詢顧問經常會推薦並要求對競爭對手，市場和當前公司測量進行50-60頁的研究。
雖然您可以讚揚這種系統化的方法，但中小型公司很少收集所有這些數據，也沒有能力在規劃中有效利用它。
投入研究的時間加上投入實際規劃的時間過長。 因此，無論協調人的技能如何，他們都將所有工作時間都視為毫無意義。
其次，許多公司缺乏執行戰略的能力。 無論出於何種原因，他們都制定了很好的戰略計劃，然後未能創建戰略計劃後續所需的具體框架。 如果沒有後續的框架和問責制度， 行動項目以及使戰略計劃的執行取得成功的後續計劃和行動都不會發生。
最後，即使高級管理人員採取了戰略計劃，他們也很少做一項計劃在整個公司實施和實施的必要工作。 員工希望成為比自己更重要的事物的一部分。
但是，僅僅因為大老闆說，x是我們的方向，這還不足以讓員工去完成x所需的工作。
高級領導從他們的直接報告開始，必須與組織的每個層面合作，以便員工了解並能夠針對他們工作所需的具體任務採取行動。 這種規劃越個性化，越貼近家庭 ，越好。 涉及每個員工都可以幫助您的戰略規劃取得成果。