高管參與績效發展計劃（PDP）設定模型
高級管理人員為其報告人員制定瞭如何制定績效發展計劃（PDP）的模型。
他們創建了所有部門成員的目標和期望將會流向的框架。 高管們展示了績效發展規劃會議如何最有效地進行參與，授權並讓參與者對其承諾，成就和貢獻負責。 高管給予報告人員一個定期的時間段，他們的注意力集中在員工的發展，目標，夢想，需求和成就上。
最重要的是，績效發展規劃（記錄在高管PDP中）是一種鼓勵管理人員將自己的責任和持續的個人和專業發展置於前台的方法。 一名高管不責怪員工未能執行部門計劃或實現團隊目標。 最終，行政領導對責任範圍內的所有事情負責，並對其負責。
PDP記錄了這一過程和期望。
所以，是的，我是支持高管參與PDP的支持者。 該PDP看起來像其他員工？ 不必要。 但是，其存在以及高管參與這一關鍵流程的事實毫無疑問是重要的。 畢竟，為什麼PDP存在呢？
他們存在如此僱員：
- 以可以理解，可衡量，具體的格式接收方向，並確保文件的問責制，
- 確切地知道他們的期望是什麼，
- 對完成這些期望負責，
- 繼續發展和發展他們的人際關係和他們的專業技能，
- 接受定期的重點和個人的關注和反饋，從他們對他們的重要人物 - 他們的老闆和他們的表現
- 向公司提供有關員工貢獻和表現的必要書面文件 。
請記住，永久性地，員工不會做你想讓他們做的第一個原因是：他們不知道你希望他們做什麼。 你可以看到為什麼PDP可能是答案。 你不喜歡這個工作的具體框架嗎？
關於高管參與預期的故事
讓我告訴你一個故事。
曾幾何時，在底特律一家製造公司的執行官辦公室裡，一位首席執行官提出了一個眾所周知的問題，那就是行政領導人一直都知道要問。 他說：“為什麼我必須做我要求我的人做的事情？ 他們為什麼不按我說的去做？“這是我第一次遇到這個問題。
而且，這是我長期不喜歡管理人員經常使用的表達方式 - “我的人” - 開始考慮這個問題。
它來自一個人，在條款變得流行很久之前，他就理解和重視員工敬業度和授權的力量。 他聘請我幫助他弄明白。 但是，他努力以一種授權和參與的方式來經營公司，並且向他的員工發送了各種各樣的信息，因為他希望這些規則不適用於他。
後來，他把公司的一個數字賣給了一家數億人的企業集團，稱其所有員工都是“同事”。這家採購公司聘請了一位世界知名的顧問來幫助整合它所購買公司的文化 ， “文化”或“併購”普遍使用。
其副員（副總裁）在他們的名片上“聯繫”，但沒有人忘了片刻 - 也沒有客戶 - 他們真的是“xxx副總裁”。這家企業集團後來破產，成為其超越野心的受害者並沒有執行。
我最初的首席執行官，對環境的理解讓人們有所貢獻的人？ 他現在退休了，在各種湖畔度假，在世界各地噴射，並在佛羅里達舉辦高爾夫錦標賽。
我告訴你這個故事，這是來自25年諮詢的許多人之一，以強調一個古老的困境。 首席執行官和行政領導必須為員工做些什麼，或者員工是否應該按照自己的意見行事？ 這個問題仍然是組織採取的任何變化的最重要的問題。 行政領導人是否應該“講話”，或者他們贊成的事實是否放棄了他們的參與？
我們繼續使用Performance Development Planning作為示例。 行政領導是否需要PDP？ 這就是高管領導需要績效發展計劃（PDP）的原因。
為什麼高管需要績效發展計劃（PDP）
在本文早些時候，解決了高管參與任何變更流程的原因，特別是PDP。 以下是有關高管和PDP的其他想法。
- 當高管“講話”時，任何過程都更加強大，並且更有力地被接受。
- 員工的PDP建立在行政PDP的目標之上，並源於其目標。 行政部門“擁有”的堅實的部門計劃將達到類似的目的，但並未完成PDP流程的其他目標。
- 這些PDP有四個目的。
- 他們提供書面目標和期望達到一個季度到一年的時間（部門計劃）。
- 他們為參與者提供書面的發展目標，涵蓋管理髮展主題，這些主題將提高高管人員領導和管理人員的技能（提高溝通透明度，展現建立信任的行為，就像您相信報告人員會成功並消除提供明確的方向和可衡量的期望）。
這些管理髮展目標有助於行政人員創造一種能夠從員工獲得最佳貢獻的環境。 這些技能是在管理培訓和發展課程和研討會上製定的; 通過研討會，網絡研討會，播客和文章進行在線教育; 讀; 日常練習; 360度反饋 ; 並通過來自相關同事和老闆的指導和反饋。
- 總體而言，PDP目標使高管能夠專注於他或她整體的持續發展。 （軟件開發有哪些新的最佳實踐？哪些營銷策略可以幫助產品在社交媒體中發揮作用？什麼部門組織對溝通最有效？）這些目標可能通過出席會議，貿易展覽會，企業高級管理人員研討會，執行圓桌會議，閱讀和參與專業組織。
- 回顧PDP目標，可以讓管理人員花時間與老闆討論他們親近的主題 - 他們自己。 這保證了一年四次的互動，專注於發展行政人員的優勢和貢獻能力。 通過參與這個討論，高層管理人員從他們的老闆那裡學習如何為他們自己的報告人員建立流程模型。
雖然高管可能不願意參與績效發展規劃流程，但他們的參與為公司範圍內的流程的接受奠定了舞台和基調。 如果高管領導擁有PDP並且他或她會見報告管理人員開發他們的PDP，那麼您可以確保組織中的其他員工也擁有PDP。
並且，請記住，員工需要 PDP。 他們想知道你的期望; 他們想要清楚他們應該完成什麼。 當他們實現PDP目標時，他們需要您的時間和認可。 看起來像一個組織普遍採用和承諾PDP是每個人的勝利 - 包括你最重要的成分 - 你的客戶。