了解組織為什麼要求同事提供性能反饋？
員工與其中許多組織的經理分享數據。 然後，員工和經理一起作為一個團隊來製定專業的發展計劃，這將有利於員工和組織。
其他組織使用多方評價者或同伴反饋作為其績效評估過程的一個組成部分。 在這些情況下，同事的回應確實會影響員工收到的評分。 在採用這種流程的組織中，同事擔心應該說些什麼，因為他們知道他們的評級會影響他們的同事的工資。
在面向團隊的環境中處理反饋
我對360度反饋的偏見是組織需要首先開發績效管理系統 。 隨著您的組織變得更加適應並全面整合了整體績效管理系統，您可以有效地將360度反饋作為整個系統的一部分。
在當今更多面向團隊的組織中，360度反饋對組織中的每個人都有價值。 傳統上和歷史上，這是一種用於給高級管理人員以及後來的管理人員提供反饋的工具，但這已經發生了變化。
如果流程管理良好並具有結構，所有員工都將從反饋中受益。 在一個結構化的系統中，同事和老闆回答關於個人表現的具體問題。 這些問題可能具有排名，例如以1-5的等級評分個人在該領域的技能，5代表最好的等級。
你通常也會找到一些開放式的問題。 這使參與者有機會表達這些問題沒有充分涵蓋的內容。 一個免費的，任何沒有結構的系統都可能導致太多難以處理的信息。
經理常常是與員工分享反饋的人，他們必須花費數不清的時間來閱讀冗長的反饋。 這使得管理人員不喜歡360度反饋系統 - 這對各方都是一種損失。
參與過程
我在20世紀80年代中期參加了通用汽車公司的360度反饋流程。 回顧一下，這是一個相當開放的過程，儘管它只針對管理開發 。 工作人員向組織發展顧問提供關於其經理管理技能和風格的匿名反饋。
360度反饋的結果被彙編並提供給他們的經理。 然後，管理人員與其員工分享了他們的360度反饋結果。 然後，他們在一次小組會議上與他們的團隊會面 ，制定行動計劃，以推動經理的管理風格和辦公室業績向前發展。
這個過程是舒適和有效的，特別是因為它是由專業協調人領導的。
關注影響
在與組織合作中，人們對360度反饋最大的恐懼之一是，一群匿名人員將決定他們的加薪， 晉升和地位。 如果這是過程，當然，結果是不可靠的。
人們希望提供反饋，但大多數情況下，同事不希望對同事發生壞事負責。
我強烈支持將360度反饋作為個人發展的工具。 我不是對賠償有影響的反饋的支持者。
在績效發展環境中，360度反饋是否會影響績效考核的問題變得無關緊要。 績效評估已經轉化為使用這種績效開發工具的績效發展規劃過程。
用於確定這種系統中薪酬的衡量標準包括滿足可衡量的目標，出勤率和貢獻。 360度反饋用於員工發展。
有效地開展，人們開始相信 360度反饋過程的目標是真正的發展。 因此，員工可以更舒適地向對方提供合法而有用的反饋。