帶出成就行為
泡沫中的人才可以對組織價值觀產生嘲弄，削弱創造性能量，並推動極具天賦的優秀人才脫穎而出。
如果高成就者的積極能量創造了希望和成就的磁鐵，那麼泡沫行為的天賦就成為了消極主義，不負責任和蔑視的基石。
雖然領導者希望獲得績效等式的積極方面，但他們避免承擔起應對泡沫挑戰的責任，他們放棄了進步的根源和他們自己的泡沫的證據路徑行為。 以下是泡沫中的人類行為以及如何糾正它。
什麼是在泡沫人的行為？
泡沫的人類行為與成就行為相反。 成就是一個提升個人行為責任的階梯的過程，從成就轉向夥伴關係，承諾，樂觀和責任。
另一方面，在泡沫行為中，員工從籬笆避難，敵意，蔑視和不負責任的行為轉變為背道而馳。
而且，如果通過服務，創新和管理的積極途徑表達成就，那麼在泡沫破滅的人類行為中就會植入爆炸性背叛的武器。
在泡沫的人扮演拖延者，烈士，批評的八卦，操縱者和背叛者，而不是參與，同情，慷慨和好處，服務的指導和責任。
沿著這條道路走下去，泡沫化的人系統地破壞了工作場所的穩定，在他們的後面留下了混亂的道路。
而且，創新者從尋求者到知識領袖，授權者，發現者和突破思考者的階梯上升的階段，泡沫上的人類洞穴從自戀者轉向頭燈鹿，黑洞，胎兒和自殺，從組織中吸取創造性能量，最終徒勞無益地進行個人破壞。
而且，也許最臭名昭著的是，受託管理者從組織和優先順序轉移到混淆秩序，建立關係集群以執行這些優先事項，擔任任務和價值的守護者，指導前端解決問題的方法，將渴望和決心灌輸到英勇的領導力中，將視野轉化為綜合實踐，泡沫中的人類從阻礙進步轉向勉強避免，虐待欺凌，有計劃的轟炸以及最終的反社會性掠奪。
在泡沫人類行為的例子
什麼是泡沫的人類行為？ 這是任何可能損害組織使命成就的行為。 十年的研究提供了這15個不正常行為領域以及它們在組織中的表現。
- 拖延者 - 籬笆保護者; 不喜歡投資自己的能量; 避免承諾。
- 烈士 - avoider; 指責; 自以為是; 把自己的不足歸咎於別人。
- 閒話 - 敵對; 批評他人; 傳播謊言; 打算傷害他人。
- 機械手 - 輕蔑; 通過發明/扭曲信息來欺騙他人; 說服他人迴避他或她希望傷害的人。
- 背刺 - 不負責任; 偽造關係並欺騙他人進行誹謗和突然襲擊。
- 自戀者 - 籬笆保姆; 表面上傲慢和自我吸收; 同時內心不安和焦慮。
- 前燈中的鹿 - 避讓者似乎處於癱瘓或休克狀態; 不願意/無法吸引他人或回應請求。
- 黑洞 - 敵對; 反應遲鈍; 不毛之地。
- 胎兒主義者 - 內心輕蔑; 嚴重撤回; 顯示殭屍般的風度。
- 自殺 - 不負責任和自毀; 經常從正式辭職或未能出席; 可能會表達壓抑的憤怒。
- Stonewaller - 圍牆保姆; 阻撓; 挑戰另一方獲得信息或支持的合法性或需求。
- Curmudgeon - 一個避開者; 讓其他人為每次遭遇付費。
- 惡霸 - 敵對，攻擊某人的品格或工作質量; 如果員工不遵守要求，他們會遭到解僱的威脅。
- 轟炸機 - 輕蔑; 破壞他人的自信心; 公開毆打他人; 破壞團隊眼中其他人的價值。
- 掠奪者 - 不負責任的; 他人證券的饋送; 使用或破壞他人增加個人權力; 相信他或她可以隨意追捕和摧毀。
在本文的第一部分中，關於什麼構成工作中的功能失調的人類行為類型，討論了人類行為的影響。 在這裡，建議如何處理無效的人類行為。
組織可以做什麼關於人才在泡沫 - 工作中的人類行為？
如果泡沫上的人才是無人看管的，領導者會將他們的組織委託給掠奪者的意願，其行動前提是個人的生存，而不對任何人或他們所在的社會負責或擔憂。
這種人類行為模式是否存在於你的組織中？ 蔑視和不負責任的程度實際上是人們日常工作經歷的特徵嗎？ 不幸的是，在比通常認可的程度更嚴重的程度上，答案幾乎是普遍的。 這種人類行為確實存在於你的工作場所。
那麼，可以做些什麼來克服泡沫行為呢？ 採取這六個步驟來建立一個表現有效的人類行為的成就文化。
在工作中發展有效的人類行為的步驟
- 首先，不正常行為必須經過泡沫派對的診斷和分享 。 討論應集中在誰對行為負責，行為如何在工作場所表現出來，以及其對組織的負面影響的結果。 承認我們所有人都面臨生活中的壓力，如果我們沒有意識到風險，就可以將我們帶入不負責任的道路。
- 其次，教授成就概念，這與泡沫行為相反，以及它們為行為改變提供的選擇。 成就行為包括： 與他人玩好， 通過尊重 ，自我激勵， 建立信任和實踐自律取得積極成果 。 沒有一個具體的，積極的選擇，行為改變是不可能的。
- 第三，創建績效改進合同 - 不要等待下一個績效評估週期去做; 如果是時間進行績效發展計劃會議 ，則將合同納入其中。
- 第四，保持參與和承諾，不僅是為了員工的利益，而且特別是為了團隊的其他成員和所有員工作為同事 - 客戶而存在的人。
- 第五，採取行動讚揚和加強進展 。
- 第六，如果在一周或兩週內沒有發生重大改善，或者他們的表現處於不可接受的蔑視和不負責任的程度，那麼將泡沫表演者分開。 如果他們還沒有屈服於蔑視，那麼就有可能發生變化。
但是，正如人才智商研究所揭示的那樣，如果發生積極的變化，就會在領導者遇到後很快發生。 如果一個主題已經進入了蔑視領域，那麼最好先安排一次終止會議 。 不要讓組織面臨更大的風險。 這種行為是必須切除的惡性腫瘤 - 手術。
無論是哪種情況，都要迅速而果斷地採取行動。 一旦與泡沫上的員工進行討論，團隊的其他成員將會意識到並保持領導者對保護成功者負責。 如果你不採取行動，你會被視為同謀鼓勵那些蔑視道路的人。
泡沫行為的悖論是它為領導者提供了一個關於他們對建立成就文化的承諾和責任的明確聲明的潛力。
當領導者面對泡沫行為時，他們展現出自己的才能和決心，激發最高品質的服務，創新和領導力。 總之，他們展示了人才智商 。
泡沫上的人才可能會讓組織和員工失望。 改善或消除泡沫中的人才至關重要。 在我的為期10年的研究中，我發現最優秀的人才領導者會儘早介入，通過對他們目前無效的人類行為，可能的進展及其後果的坦誠考察，引導人們進入泡沫。
這些負責任的領導者有可能扭轉泡沫行為的三倍。
毫不奇怪，向這些領導人報告的員工的總體承諾比平均領導者高出近50％。