為什麼指導？ 指導是組織的戰略業務要務
縮短學習週期的唯一方法是讓有更多經驗的人幫助加速學習。
企業崇拜青年和技術精湛。 公司相信這是建立競爭優勢的方式，因此公司招募新（而且更便宜）的人才。 但是，由於尊重他們的知識，公司也招聘和留住成熟的員工。
今天最好的公司將幫助他們的組織改變他們對所有員工的看法。 每個人都為組織帶來不同的知識。 每一代都會為您的組織運營帶來不同且有價值的東西。
多年來，我們一直與商業人士合作，無論您是將他們的知識和信息作為愛，激情，還是更傳統地稱為指導 ，我們一再試圖促成強大的跨部門協作發布，世代分享，學習和表現。
嬰兒潮一代成為成功的導師
這將我們帶入了嬰兒潮一代作為導師的話題。
嬰兒潮一代是二戰後出生於嬰兒潮的美國人的一代名字。 嬰兒潮一代出生於1944年至1964年之間。嬰兒潮一代最年輕的潮流目前已經退休，考慮到退休選擇並尋找讓他們的年長有意義的方法。
最年輕的嬰兒潮一代管理著千禧 一代和X代人的員工群體 - 在某些情況下，由他們管理。
有七千六百萬嬰兒潮一代，他們代表了大量的知識，才能和經驗。
許多嬰兒潮一代正在尋找新的工作方式，並且正在考慮不同的業務責任，新的機會，回饋給組織的方式或與年輕員工合作的渠道。 研究表明，嬰兒潮一代喜歡協作學習和團隊合作。
指導為利用嬰兒潮一代提供了一個很好的機會，但只有當公司認識到指導是增加招聘，保留和提高人才的知識和技能的戰略計劃的重要組成部分。
輔導有助於年輕工人培養自己的才能
年輕員工通常會告訴我們他們對公司的失望，因為他們描述了那些可能對自己的能力有信心的管理人員給他們帶來的繁重的需求（和機會），但缺乏幫助他們取得成功的時間或技能。
面對挫折和擔心他們會失敗，許多這些年輕的員工告訴我們，他們正計劃繼續前進，並尋找更有利的商業環境。
事實上，平均30-44歲的人有十個不同的職位。
大多數企業可以使用他們的經驗較豐富的嬰兒潮一代，他們具有深厚的知識，令人印象深刻的網絡和廣泛的商業經驗，能夠緩解年輕員工的挫折感，專注於他們的職業發展途徑 ，並找到獲得必要的基於技能的知識的地方成功。
要有效，指導需要在戰略上和創造性上進行。 這裡有一些關於我們的經驗指導的好處和指導。
指導準則
讓指導成為戰略業務的必要條件。 研究表明，積極的指導經驗與提高生產率， 員工保留率和工作滿意度之間存在正相關關係。 然而，有效的指導是員工和導師所做出的巨大時間承諾。
除非公司通過調整指導者的其他業務職責來戰略性地承認指導的價值，否則這種做法將行不通。 從頂部建模也很好。 如果您在某個特定地點的業務主管是導師，它會向員工發送強大的信息，告訴員工對導師的價值，並將關注人員作為您業務中最重要的部分。
一家金融服務公司的一名高級副總裁經常為五六個人提供指導......除非他認為自己的技能設置與被訪者的目標不符 。 然後他會為那個人招募更合適的導師。
他為受訓者設定了伸展目標，然後為他們提供工具和策略來實現這些目標。 他經常鼓勵他們，或者選擇他們在高級管理人員面前使用他們的新技能。
提供新的視角。 鼓勵年長員工不要根據自己的職稱來定義自己，並開始思考他們已經建立的技能以及他們積累的知識。 今天，工作不僅僅是向上流動。 導師可以分享他們的願景和職業史，讓年輕員工了解他們可以通過橫向職業生涯和工作經歷學到什麼。
分享資訊。 指導可以幫助嬰兒潮一代快速了解組織內的其他層面。 “財富”1000強公司的一位導師說：“作為領導者，它幫助我看到了我們無意中投入到人們發展中的障礙。”
輔導也可以幫助成熟的員工學習並理解其他幾代人。 例如，年輕員工可以幫助具有技術技能的嬰兒潮一代，或提供有關新一代買家的營銷見解。
建立技能。 成熟的工作人員可以通過有機會學習更多的關於和練習聽力和輔導的技能，從而成為導師，這些技能需要成熟，自信和經驗才能充分運用。
減少世代衝突。 最常報告的世代衝突是關於工作時間，工作中的某些行為（例如使用手機）和可接受的服裝的不同期望。 另一個常見問題是感覺到其他人的同事不相互尊重。
組織可以通過有效的溝通 ， 團隊建設 ，指導和認識所有員工的努力來減少世代間的摩擦。
啟用知識轉移。 嬰兒潮一代退休後，他們帶著大量的經驗和信息。 老年人和年輕一代之間良好的工作關係對於確保這種機構知識不會隨著成熟工人退休而喪失至關重要。 組織勞動力中世代的組合越多，知識轉移越重要，代際協同效應越強。
例如，年輕員工往往推回經理人，質疑公司的規章制度。 典型的問題可能包括：“為什麼我們必須在上午9點開始工作？”或者“如果我遲到了，為什麼我不能彌補時間？” 指導者通常可以以不同的方式管理，解釋和處理這些信息，有時比管理者更有效 。
在20世紀80年代和90年代，許多公司裁減了大量的員工。 現在，組織面臨著大量員工準備退休，需要讓年輕員工上崗，並迅速將他們提升到監督和管理職位 。
年輕的管理者可能會在很少或沒有業務經驗的情況下到達新的職位，難以建立自己的信譽，並且無法整合和尊重成熟的下屬的知識和才能。 導師可以幫助這些新的管理人員發展業務相關的理解，並製定使用更有經驗的員工的人才戰略。
根據我們的經驗，我們看到嬰兒潮一代不願意指導年輕員工，因為他們害怕一旦分享知識，就會變得無關緊要並失去工作。
事實上，在當今快節奏的商業環境中，中小企業（主題專家）能夠有能力和清晰地分享他們知道哪些組織對企業最有價值。 以下是鼓勵嬰兒潮一代傳遞組織知識的一些技巧。
獎勵，不要懲罰，成熟的員工指導。 為了吸引嬰兒潮一代成為導師，組織應該獎勵並認可他們的貢獻。 在會議上，演講中，通訊中，績效評估討論中指導指導，包括在企業獎勵計劃中進行指導。 而且，最重要的是，在退休之前不要將成熟的導師與他們的受指導者取代，否則導師會很快得出結論：做導師是一個非常糟糕的主意。
向成熟的員工詢問讓他們成功的人。 在一項對經歷有效指導的人的研究中，有一半人表示指導經歷“改變了我的生活”。這些是強有力的話。 知道你是改變別人生活的人同樣強大。
分享輔導結果。 學習後研究中，導師和被訪者被問及他們對關係報告的滿意度，導師是否更滿意。 幫助其他人感覺很好。 一位導師說; “能夠通過幫助他們分析自己職業生涯的哪些地方來幫助處於職業生涯關鍵階段的人們，這是非常有意義的。 指導讓人們在長期職業生涯中獲得正確的溝通。“
鼓勵導師傳授他們的人生經驗。 未來幾十年美國國內儲蓄的一個關鍵組成部分將是個人儲蓄率。 這一比率取決於許多因素，特別是嬰兒潮一代的行為。 正如一位受訪者所評論的那樣，“我的導師幫助我思考未來，並給了我建議，比如今天開始為退休儲蓄。 個人方面的百分之二是非常強大的。“
繼續指導過去退休。 歸因於嬰兒潮一代的特徵是願意盡最大努力。 嬰兒潮出生的人也被認為是高度結果驅動的，很可能保留他們學到的東西; 他們對監督的需求也很低。
許多嬰兒潮一代計劃在傳統退休年齡之前至少兼職工作。 這些特徵表明，嬰兒潮一代是急切的工人，他們退休後可能很適合作為顧問和導師回國。
指導是一個與嬰兒潮一代的價值觀和工作風格兼容的過程。 指導包括合作，交談，分享（不講），以及共同開發解決方案。 這也是樂觀的，這是大多數嬰兒潮一代在世界觀上的典型特徵。
我們發現，當幾代人一起工作在戰略，與業務相關的活動（如輔導）時，每個人都會受益。 受指導者可以建立新的業務知識，導師通常會獲得重新激勵並重新獲得商業機會。 我們發現培育這些協同關係的獨特滿足感。
最後一點： 20歲的人和50歲的人的商業知識是完全不同的。 20多歲的技術設施和多任務能力無與倫比，令人印象深刻。 但50多歲的知識，經驗，創造力和商業頭腦也是無與倫比的，同樣令人印象深刻。 跨代指導為整合這些不同能力提供了最重要的途徑之一 。
正如作者Studs Terkel於2008年逝世的96歲時說的那樣， “想想存儲在80歲或90歲的人心裡的東西。 只是驚嘆於它。 你必須知道這些信息和知識，因為你有一些東西需要傳遞。 再也沒有人會像你一樣。 充分利用你擁有的每一個分子，只要你有一秒鐘的時間。“
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** Judith Lindenberger是兩次獲得雅典娜指導卓越獎和The Lindenberger Group，LLC總裁。 請致電609.730.1049或info@lindenbergergroup.com與她聯繫。 Marian Stoltz-Loike博士是SeniorThinking的總裁。 請通過Mstoltz-loike@seniorthinking.com與她聯繫。