什麼推動了人力資源作為戰略業務合作夥伴的角色
大多數CEO會以兩種方式作出反應：
- 為什麼這個人在人力資源部門浪費時間？
- 為什麼五年前我不需要這樣的人力資源部門表現？
人力資源部門作為盈利貢獻者的概念正在迅速獲得美國企業的貨幣並需要進一步審查。 密歇根大學的人力資源能力模型領先專家David Ulrich教授認為不斷變化的商業世界是20-20-60的命題。
在接受調查的高管中，20％目前使用人力資源部門作為積極創新的業務解決方案合作夥伴。 20％的人認為人力資源部門應該保持行政管理費用，只進行交易工作。
但是，60％的管理人員開始期待人力資源部門與其他部門合作，以提高公司的核心競爭力和競爭優勢。 而且，更多的人力資源人員正在加緊行動並交付貨物。
什麼推動了人力資源部門的這種思考？
簡短的回答是在快速變化的商業世界中的競爭壓力 - 銷售，人才和利潤的壓力。
大多數首席執行官（及其首席財務官）都對三項普遍而強大的結果負責：增加收入，產生現金並降低成本。 為了把重點放在這三個問責制上，高管們正在拋棄那些不再適用於公司尋求留住和發展業務的範式。
人力資源部門作為嚴格的管理開銷和資源消費者是正當攻擊下的範例之一。 諸如工資，福利管理和記錄保存等交易性人力資源部門的活動很容易外包或數字化（或應該），並節省大量成本。
我們與已經數字化他們當前和過去員工數據庫的公司合作。 在一家公司中，他們淘汰了35個五抽屜文件櫃（和兩個房間），並將它們壓縮成適合鞋盒的CD。 隨著技術的進步，即使鞋盒作為存儲設備也處於危險之中。
人力資源部門作為收入增強者
對許多首席執行官和首席財務官而言，人力資源部門作為增加收入的人員已經習以為常。 那不是他們被教導的方式。
他們對收益更感興趣，並提出適當的問題：公司的內容是什麼？ 收入來源的改善在哪裡？ 這如何讓我們的新客戶和我們現有的客戶保持？ 公司績效改進指標的證據在哪裡？
一旦他們對知名人力資源領導者提出的這些問題得到確鑿的答案，首席執行官就會迅速改變他們的想法 為了回答回報問題，認識到持續的全公司價值鏈分析對於任何組織的成功至關重要。
在過去的十年中，首席執行官開始要求他們的人力資源部門提供完美的功能性工作，並成為所有其他學科的知識型合作夥伴，以推進公司的業務計劃 。
個別專業筒倉正在崩潰。 財務，銷售，營銷，運營和人力資源等學科不再作為獨立實體存在。 他們彼此相互依賴。 任何一個環節的弱點都會阻礙其他環節的效率和生產力的最大化。
人力資源部門的期望已經改變
這三個新興概念在人力資源實踐中的考驗：
- 人力資源部門對組織有什麼價值？ 許多人力資源團隊缺乏包含其對組織價值的願景。 人力資源部門的活動是否直接幫助公司實現其廣泛的業務目標？
人力資源團隊是否贊成或反對在決策桌上的其他部門主管可信的業務戰略？ 人力資源部門戰略如何選擇和實施，對組織中的員工，股東，客戶和所有其他利益相關者有利？
- 人力資源部門為客戶帶來什麼價值 - 公司產品或服務的最終用戶？ 銷售和質量不再局限於銷售和質量保證團隊。
W.愛德華茲戴明教導組織認為質量和價值必須建立在流程的每一步。 人力資源部門不只是根據經理的要求聘請銷售人員。
人力資源招聘和招聘工作的最終結果是，與新銷售人員互動的客戶從公司獲得持續的世界級服務。
人力資源部門與其他部門的孤島共享新僱員的素質，以確保公司成為或成為該客戶的首選供應商。 - 人力資源部門三個新興概念的最後一個是：人力資源主管必須具備哪些核心業務能力才能成為可信的戰略合作夥伴與其他管理團隊？ 每個公司和每個行業都可以生成自己的核心業務技能清單，這些技能是其團隊必須具備的超越其個人專長的核心業務技能。 這個問題變得如此重要，以至於在研究生和本科生商業課程中，組織發展教科書的新版本包括財務計算和比率， 企業社會責任 ，全球化和主要勞動力多元化挑戰等章節。 盈利的最大障礙是無知 - 很多人對公司如何盈利以及如何實現其目標以及所有部門孤島如何相互依賴都無知。 只有財務人員需要了解財務或營銷人員是唯一需要了解市場營銷人員的神話正在迅速消失。 在當今的商業環境中，盈利組織需要高度熟練的員工 ，他們可以使用多學科團隊解決複雜的問題。
人力資源部和盈利能力
人力資源可以與盈利指標聯繫起來嗎？ 是。 這裡有三個例子。
- 一家知名的全球性公司組建了一批人力資源專業人員，他們負責制定銷售， 客戶服務 ，鍛煉， 項目管理 ，流程改進和領導力發展的流程和培訓計劃 ，專注於內部和外部客戶的關鍵績效問題。
通過與運營，銷售和客戶服務合作，他們成為推動聯盟，合作夥伴關係和協議的催化劑。
他們的許多努力導致改善了關係，並轉化為“首選提供者地位”，從而提高了銷售額並降低了成本。 他們的所有成本都通過在創造淨收入的同時收取服務費來清算。
兩年後，這個人力資源部門創造了400萬美元的銷售額和超過30％的利潤率，並在每個財政年度結束時返回了部門預算。 - 其次，與審計人員合作的人力資源團隊發現，在過去兩年中，應收賬款周轉率從優先的30天變為45天。 他們決定讓首席信貸官去。
人力資源部門的工作人員制定了一些標準，以確定能夠將比率從45天減少到30天的候選人。 人力資源部的工作人員推薦了一名候選人。 在六個月內，該公司的DSO（天銷售優秀）比率降至35天。 - 在第三種情況下，在設計和談判新的醫療保健和401（k）計劃時，人力資源領導層與銷售和營銷團隊合作，確定該計劃的成本是否會削弱公司的市場份額和競爭性定價策略。
由此產生的福利計劃設計實現了成本/收益目標，而不會影響公司的市場份額和定價指標。
將人力資源部門轉換為盈利能力因素
人力資源領導者和首席執行官如何進行轉型？ 這裡有一些建議是基於我們的信念，即越多的員工變得更有知識地參與到業務中，他們就越能成為更有生產力的資產。
- 制定領導力發展計劃，包括所有職能領域的實踐培訓。 例如，在生產部門，找出妨礙管理者實現效率和節約的障礙;
- 堅持讓人力資源人員接受財務培訓，以便他們了解現金流，應收賬款，賬單週期等的影響。
如果你是一家上市公司，請教他們如何閱讀和理解你公司的年度報告或10-k。 閱讀代理聲明始終是內容豐富的 - 即使其中包含的信息勉強顯示，偶爾也會用神秘的會計術語掩蓋; - 人力資源人員參與銷售策略，客戶訪問和技術評估。 鼓勵他們學習質量方法，過程改進技術，條款和條件以及與供應商和客戶的合同談判。 聘請他們作為流程顧問（如有必要，讓他們接受培訓），以便他們協助實施增長計劃;
- 最重要的是，讓所有員工對實現為公司建立的“關鍵數字”負責。 如果公司陷入破產，一個高超的人力資源部門就變得無關緊要。 人力資源部門的強大價值集中於其扭轉幻燈片的貢獻。
將您的人力資源員工列為完整的業務夥伴 他們會迎頭趕上，通過建立自己的底線，成為利潤中心的貢獻者以及維護他們的傳統責任而感到驚喜 - 而且他們在這兩方面都會更好。
我們全球化和數字化世界的激烈和殘酷競爭的商業環境需要公司每個人的幫助。 你的公司屬於第一頁提到的20-20-60的哪一組？