使用這些員工關係提示來避免組織犯下的20個錯誤
他們對待像孩子這樣的人，然後問為什麼人們經常失敗以達到他們的期望。 管理者對不同的員工應用不同的規則，並想知道為什麼工作場所的消極情緒如此之高 人們努力工作，很少得到正面的反饋 。
同時，許多組織投入了大量精力來確保員工不滿。 他們確保無效的員工關係結果。 例如，組織中最重要的當前趨勢之一是增加員工的參與和投入 。
組織必須想方設法利用他們所僱用人員的所有優勢。 或者，人們將離開在一個組織中找到工作。
根據前任勞工部長Elaine Chao的說法，未來7年，25至34歲的勞動力人口預計將下降270萬人。 為了應對這一挑戰，工作場所需要招募新的人群和非傳統的員工。 而且，工作場所迫切需要留住有價值的員工 。
Ken Blanchard和Sheldon Bowles撰寫的High Five這本書講述瞭如何建立強大有效的團隊。 這本書強調，“ 一個團隊的本質 ，”根據布蘭查德博士的說法，“真正的理解是，我們每個人都不像我們所有人那麼聰明。”
團隊可以讓人們獲得遠遠超出每個成員個人能力的事物。 但團隊合作也需要強大的動力讓人們把團隊的利益放在自己的利益之上。
幸運的是， 千禧一代在團隊合作環境中長大。 重視和欣賞團隊，你最年輕的員工將領先。
拉動這些職場趨勢，難怪迪爾伯特漫畫一直流行。 考慮到該地帶的創始人斯科特·亞當斯永遠不會用完材料，因為儘管組織想要或者說他們想要有效的員工關係 - 他們往往不能：
- 留住尊貴的員工，
- 發展有能力的人共同工作，為組織的最佳利益服務
- 創造一個環境，讓每位員工為組織目標的成功貢獻自己的才能和技能。
下一次遇到以下任何建議行為時，請問自己這個問題。 行動是否可能創造結果，有力地激發員工關係，你想創造？
二十個愚蠢的錯誤雇主製造
以下是組織為糾正與員工關係而犯的二十個愚蠢錯誤。
- 添加另一層次的層次結構是因為人們沒有做你想讓他們做的事情 。 （更多觀察者得到結果！）
- 評估個人的表現並為個人表現提供獎金，並抱怨說你不能讓你的員工作為一個團隊工作。
- 添加檢查員和多次審核是因為您不相信人們的工作達到標準。
- 未能製定標準並給人們明確的期望，以便他們知道他們應該做什麼，並想知道為什麼他們會失敗。
- 創建層次結構，許可步驟和其他障礙，可以快速教導人們他們的想法有否決權，並想知道為什麼沒有人有任何改進建議。 （讓人們乞求錢！）
- 詢問人們的意見，想法和持續改進的建議，而不執行他們的建議或授權他們這樣做。 更好？ 甚至不提供關於該想法是否被考慮或為什麼被拒絕的反饋。
- 做出決定，然後詢問人們的意見，就好像他們的反饋意見一樣。
- 找到一些違反規則和公司政策的人，並在公司會議上嘲笑每個人，而不是直接與違規者打交道。 更好？ 讓每個人都在想“壞人是誰”。 最好？ 制定另一項政策來懲罰每一位員工。
制定新的規則，讓每個人都能遵循，以此來解決少數人的失敗。
以預期模式提供認可，以便作為一個好主意開始的事情很快成為一項權利。 （例如，在星期五午餐時間滿足生產目標的時候，等到人們開始向你要錢時，如果他們不能參加午餐，並且找到員工只會達到生產目標，那就是值得獎勵的 - 而不是多一點。 ）
- 對待人們就好像他們不值得信賴 - 看著他們，跟踪他們，告誡他們每一次輕微的失敗 - 因為少數人不值得信任。
- 未能處理與陳述和發布的組織期望和策略不一致的人的行為和行為。 （更好的是，讓不合要求繼續下去，直到你沒有耐心;然後通過懲戒行為伏擊下一名犯人，無論其意義重大。）
- 當經理抱怨由於報告人員太多而無法獲得所有評論時，並且績效發展規劃需要花費太多時間時，請消除PDP。 更好？ 要求主管比季度更少地執行這些操作。 或者，聘請更多主管進行評論。 （沒有認識到每個人每季投入員工發展一小時是經理最重要的工作。）
- 為每項應急計劃制定政策，因此在解決員工個人需求時幾乎沒有管理空間。
- 相反，政策太少，員工覺得自己好像居住在一個所有人都是偏袒和不公平待遇的環境中。
- 把每個任務都放在首位。 人們很快就會相信沒有優先事項。 更重要的是，他們永遠不會覺得自己完成了一項完整的任務或目標 。
- 安排被證明是錯誤的每日緊急事件。 這將確保員工不知道該怎麼做，或者至少在您遇到真正的客戶緊急情況時對應對措施感到厭倦。
- 要求員工改變他們正在做的事情的方式，而不提供你正在試圖用改變完成的事情的圖片。 當他們沒有馬上跳上火車時，將他們標記為“抗議者”，並發給他們改變管理培訓。
- 期望人們通過第一次完美地完成所有事情來學習，而不是意識到學習失敗的頻率最高。
- 當你有信息時，讓一個人失敗，而他沒有，他可能會用這個信息做出不同的決定。
你可以避免這些員工關係的噩夢。 如果你想在未來十年成為首選的雇主，這些成分加起來就成了一場災難。 有效的員工關係將永遠為員工和你帶來雙贏。